渡過半導體危機，不妨向蘋果取個經

“想要制造一輛汽車，共需要2500個零件，然而只要有一個零件缺失，剩下的2499個都毫無意義?！碧厮估璏odel S的前供應鏈戰略主管彼得·哈森坎普(Peter Hasenkamp)曾這樣強調一個特殊零部件的重要性。

可汽車制造商們并沒有做到防患于未然。

疫情沖擊下，汽車行業終于被這個稀缺的零部件逼入了困境——極小的、通常無處不在的半導體。

2021年，汽車制造商們不得不取消1000萬輛汽車的制造計劃。到2022年，對半導體的需求依然超過供應量的10%，因此車企們極有可能在2022年繼續取消700萬～800萬輛汽車生產，在2023年取消400萬輛。

不僅僅是汽車制造商，許多產品依賴半導體的工業公司同樣如此。正如美國政府在其“簡報室(Briefing Room)”博客中指出的那樣，“半導體的匱乏不僅影響了汽車行業，而且還拖累了美國經濟，可能會使GDP增長減少近一個百分點?！?/p>

企業管理者如何才能防止這種情況再次發生?

很簡單，他們需要轉變與供應商的合作方式。這里的供應商不單單指他們的直接或一級供應商(Tier 1)，還包括下游企業：設計和制造半導體的公司;為這些制造商提供硅片的公司以及包裝半導體的公司——基本上是負責供應鏈中每一個關鍵環節的企業。

而且，需要改變的不僅是半導體供應鏈。

雖然現在半導體是讓所有人焦頭爛額夜不能寐的主人公，但在未來，其他重要部件也極有可能出現狀況，比如，已經向汽車行業緩緩走來的電池危機，制造輪胎所需的天然橡膠短缺風險。

今天，汽車制造商的CEO們平均只花了1%的時間與供應商接觸。換句話說，他們幾乎沒有花時間去考慮或積極參與公司一半以上的預算如何支出。

事實上，這是一個不合理的現象。這不僅對企業有潛在的生存影響，在一定程度上也解釋了為什么這么多公司在當前的危機中掙扎。

在一個快速變化的世界中，企業管理者需要把供應商放在業務的核心位置，確保供應商幫助他們挖掘所有關鍵的競爭優勢來源：不僅僅是成本節約，還有創新、質量、可持續性、速度和風險管理。

要做到這一點，汽車行業的高管們不妨借鑒大科技公司的玩法。他們對供應商和采購的思考方式與其他大多數公司截然不同，而他們的方法成功確保了自己在疫情時期仍能繁榮發展。

向科技公司學習應急措施

當半導體危機襲來時，蘋果、戴爾和其他公司立即行動起來，開始運作一個全天候的采購和供應鏈作戰室。

它們從2017年的半導體危機中吸取了教訓，沒有為二次襲擊留下任何機會。為了解決目前的狀況，汽車制造商的高管們應該從中獲得啟發：

建立自己的半導體材料清單(在危機開始時，許多汽車品牌根本不知道他們的組件來自哪里);

向供應商作出18-24個月的“不可取消”和“不可退還”承諾;

確保他們的供應商指定特定的組件僅供自己使用;

與供應商合作，跟蹤和追查每一份訂單。

除此之外，他們應該重新定位公司與直接/間接供應商的合作方式。

目前的半導體危機最早要到2023年才會減緩。在此之后，下一場危機再次擾亂全球供應鏈只是時間問題。

在過去的28年里，已經發生了7次半導體危機(包括這一次)。在這些關鍵技術的全球供應中，有大約50個阻塞點(如蘇伊士運河和全球最大的半導體制造商臺灣臺積電)。其中任何一個都可能成為下一次半導體危機的導火線。

雖然喬·拜登(Joe Biden)已經成立了一個供應鏈專案小組，為美國公司解決其中一些阻塞點，但對于長期問題，立即解決的希望并不大。

因此，如果企業管理者想成為自己命運的主人，應該現在就采取行動。

為下一次危機做好準備

所有汽車制造商的管理者都應該以大科技公司的業務方式為參考，采取行動。歸根結底是為了重新平衡買家和供應商之間的關系。

在半導體危機期間，許多公司急于確保未來的半導體供應，以至于本能地扮演了祈求者的角色，迎合和服從于供應商。這對大型品牌來說并不是一個可持續的立場。他們需要奪回控制權。

從中期來看，公司管理者應該重新定位自己最重要的供應商。

科技公司把他們的關鍵供應商當作珍視的商業伙伴，而不是一有風吹草動就可以放棄的棋子。

建議：

汽車制造商和自己的頂級供應商發起首席執行官之間的一對一會談，以便將這種關系從交易層面提升到更高的戰略層面;

邀請供應商開發出能使聯合業務更加互惠互利的方法;

在未來的半導體危機和其他危機中，對忠誠度做出承諾。

從長遠來看，通過這些措施能夠確保與重要的供應商發展綜合的、共生的關系。大科技公司與他們具有戰略意義的供應商的合作也是無比密切的。

例如，憑借蘋果公司的穩定收入，臺積電投資開發了蘋果公司的核心產品——5納米微芯片，從而超越了競爭對手。這樣一來，蘋果公司也可以搶占臺積電的大部分生產能力，競爭對手便無法獲得最新的技術。

在當前的半導體危機中，汽車制造商和其他公司可以采取一些類似蘋果公司的措施：

承擔起責任，把自己的核心技術所有內容牢牢握在手中，包括印刷電路板的設計;

使產品路線圖與半導體公司的產品路線圖保持一致;

提出offer，成為供應商新的、實驗性技術的啟動客戶;

與此同時，發展自己的半導體能力，建立一定的獨立性。

有一家汽車制造商實際上已經使用了大科技公司的游戲規則——具有汽車公司和科技公司雙重身份的行業領頭羊特斯拉。

早期，特斯拉意識到，如果它設計了控制新一代電動汽車計算機內部的硅微處理器，它不僅可以保障關鍵部件的供應，還可以主導整個汽車行業。

這一切最終成為了現實。到目前為止，特斯拉已經相對安全地度過了半導體危機——2021年，當汽車行業失去1000萬輛汽車時，它增長了87%。

后來，其他傳統車企終于一個個遲鈍地醒了過來。

2021年11月，福特汽車和通用汽車分別宣布與一些大的代工廠建立合作關系。福特選擇了格芯(Global Foundries)半導體晶圓代工公司，通用選擇了高通和恩智浦半導體。

但僅僅根據其中一兩項建議采取行動是不夠的，重要的是采取系統的方法，從零開始重啟供應商關系，避免同樣的情況在其他一些關鍵部件重新上演。

只有當企業管理者真正把他們的供應商放在業務的核心位置時，才會有一個持久的解決方案來確保企業有更大的彈性和更具持續性的表現?！矩熑尉庉?AMY】

來源：汽車商業評論

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