華為輪值CEO制度已成熟，可幾位核心高層不一定會是接班人。因為，任正非尚未從這些陰影中走出

【IT時代網(wǎng)、IT時代周刊銳觀察】2014年，華為電信設(shè)備、消費者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)三大板塊同奏凱歌，年營收超過2870億元，已是全球頂級企業(yè)。隨著規(guī)模不斷擴大，員工數(shù)超過了15萬人，公司人才濟濟。華為每年的招聘，都是從名校精挑細選。

不過，1944年出生的任正非，現(xiàn)已年過七旬，本來是時間談?wù)摻影嗳肆耍罱鼛啄昝襟w圍繞華為接班人人選爭論不休，有“子承父業(yè)”之說，有“女承父業(yè)”之說，也有從輪值CEO中選拔之說。然而，華為內(nèi)部，對這一切卻是輕描淡寫，對接班人之事，并不愿意說起。

華為不談接班人，有自己的道理，任正非現(xiàn)在還硬朗，精神矍鑠，再干幾年甚至十年都不成問題。但筆者想，在任正非眼里，再也沒有人能跟李一男相比了。李一男是千里馬，任正非是伯樂，最后他們卻反目成仇，令人惋惜。

在華為，沒有人比任正非更疼愛李一男了，他們情同父子，輿論一度盛傳后者將接替任總的位置。這從任正非對的他信任可以看出。1993年6月，華中理工大學(xué)碩土畢業(yè)的李一男加入華為。此后，他在華為完成的一連串跳躍，業(yè)界無不目睜口呆。加入華為僅半個月，這位技術(shù)天才就被升任為主任工程師。僅用了2年時間，他被提拔為總工程師。而加入華為的第四年，他成為公司最年輕的副總裁。當時，他年僅27歲。華為內(nèi)部多少人對此羨慕嫉妒恨！

但李一男就是李一男，他的不安分因子，使他走上另一條路。2000年，李一男選擇了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，帶著從公司價值1000萬元的設(shè)備，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，并以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。

當時，任正非對李一男是信任的。李一男離開深圳之際，任老板在深圳五洲賓館大舉設(shè)下豪華宴，召集華為所有“總監(jiān)級”以上高層為李一男“壯行”。對一向的低調(diào)的任正非來說，這不為多見。

令任正非想不到的是，李一男不再是原來那個李一男了！2002年，李一男掙脫主人手里的韁繩，成了一匹信馬由韁的野馬。此時，他已經(jīng)不滿足僅做分銷商，徹底背離與華為的承諾，開始另起爐灶，并華從研發(fā)部門挖走了大批人馬，推出屬于港灣自己的產(chǎn)品。而此后，港灣在李的帶領(lǐng)下迅速壯大，發(fā)展到了與華為搶客戶的地步，致使華為受挫。

李一男是一個多重性格的人，他是技術(shù)上的天才，也存有人格缺陷，不懂飲水思源。這一切，導(dǎo)致了任正非與李一男徹底決裂，由情同父子走上反目。

李一男的判走，嚴重影響到了華為的業(yè)績。2001年到2003年，港灣的年銷售收入分別為1.47億元、4.1億元、10億元，增長迅猛。相比之下，華為在這段時期卻不順心，3G研發(fā)見不到曙光，而忽略小靈通則讓他與老對手中興的差距縮短，在數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品上遭到港灣的挑戰(zhàn)……

任正非很生氣，后果很嚴重。此后，為了對付港灣，華為內(nèi)部成立了“打港辦”。凡是有港灣參與的領(lǐng)域，都有華為的身影，而且會不惜一切代打壓對方。據(jù)說，有港灣參與競標的項目，華為即便賠本也要拿下。畢竟，由于成立時間不久，積累不夠，港灣在人力、財力上都與華為有巨大的距離，在這場消耗戰(zhàn)中，港灣徹底敗了。姜還是老的辣，李一男終究斗不過他的恩師。

熟話說，虎毒不食子。但任正非不是虎，他推崇“狼文化”。狼有團隊協(xié)作精神，為了生存，它們會不顧一切地撲向下一塊肉，但也會體現(xiàn)出自己的“獸性”的一面——為了結(jié)果，可以不要規(guī)則。李一男也是如此，這匹嗅覺靈敏的狼，走到了華為的對立面，跟自己的恩人反目。

李一男在自己公司陷入困境后，曾給任正非寫信，希望自己的前老板高抬貴手，但被惹怒的任正非，沒有搭理他。后來，港灣希望通過上市擺脫困境，被華為以知識產(chǎn)權(quán)問題破壞掉。再后來，被逼上絕路的港灣，又找到買主西門子準備出手，也被華為以知識產(chǎn)權(quán)為由阻攔。走投無路的港灣，放棄了抵抗。2006年6月6日，華為宣布收購港灣核心資產(chǎn)。至此，華為與港灣之間多年的恩怨宣告了結(jié)。

但任正非與李一男的恩怨沒有了結(jié)。華為收購港灣，有兩個目的，第一是消滅港灣，這一步從收購那天起，就輕而易舉地實現(xiàn)了。至于第二個目的，是私人之間的，那就是任正非對李一男，這層恩怨太深。從表面上看是，華為給李一男副總裁的頭銜，似乎不錯。但事實上，李一男是打入冷宮。一個技術(shù)天才，在一家技術(shù)型公司，卻只能干些技術(shù)之外的事情，其中的苦難以言說。

在重返華為的兩年里，李一男被剝奪了重大事件的決策權(quán)和參與權(quán)，被分配到手機部門。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備才是華為的強項，當時，手機部門是一個不賺錢的項目，產(chǎn)品以貼牌為主，為歐美運營商代工，手機上看不到華為的標識，只有扣下背蓋，里面的電池才有華為標志。而且，當時華為手機業(yè)務(wù)一直在尋找出售機會。

據(jù)悉，李一男重返華為的第一天，就遭受到了不愉快。在他的辦公室外面，很多人圍觀。為此，李一男不得不把透明的窗戶蒙上。

重回的華為的兩年，是李一男還債的兩年，贖罪的兩年。當然，他是被迫的，成者為王敗者為寇。據(jù)華為內(nèi)部員工透露，任總是在通過李一男，向所有華為員工發(fā)出警示，希望能夠以儆效尤。

后來，李一男去了百度等企業(yè)任職，但棱角已經(jīng)磨平了。有人譴責李一男不懂感恩，將人情世故拋之腦后。在“狼文化”作用下，年少輕狂的李一男貪欲日益膨脹，沉迷對權(quán)與利的追求，最后與華為分道揚鑣。

“李一男是個研發(fā)天才，但不是個市場天才，也不會用人，其實老老實實做數(shù)通產(chǎn)品，老任還是希望港灣成長起來的，但自從彭松來到港灣，通過收購做光傳輸，動了華為的根基，老任不拍死你？”原港灣公司的一位員工替李一男惋惜。

也有不愿具名的華為人說，李一男當時心智不成熟，一步走錯，滿盤皆輸。在這位人士看來，千里馬常有，而伯樂不常有，離開華為，李一男沒有了挪騰空間。但無論對李一男，還是對華為，這都是一大損失。

現(xiàn)在，華為的輪值CEO制度已十分成熟，也鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。但，他們會是華為未來的接班人嗎？任正非走出了與李一男不愉快的陰影嗎？【責任編輯/劉佳慶】

來源：IT時代網(wǎng)、IT時代周刊

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