
作者丨鉛筆道編輯部
11月17日,每日優鮮發布最新財報:公司還剩55名全職員工。半年之內,這家市值曾超30億美元的上市公司,總融資額超200億元,卻在此刻被打回A輪階段。
每日優鮮的A輪融資發生在2015年5月,總金額約1000萬美元,由騰訊、光信資本聯投——那是每日優鮮資本化的起點。此一時彼一時。
2022年7月,每日優鮮被證實“暴雷”:大部分員工就地解散——給外界的印象,好似直接切割大動脈,猝死。
猝死的直接原因是資金鏈斷裂。但據最新財報,其根本原因是:這個生意過去不賺錢,眼下不賺錢,未來也幾乎不可能賺錢——一口氣總有吐完的時候。
據財報數據,每日優鮮的毛利很低:2020-2021年的毛利率均為約12%。每日優鮮是一家社區生鮮零售平臺,辛辛苦苦賣100元的菜,毛利才12元。這12元里,還要支付物流配送成本,支付1000-2000名員工的工資,支付市場銷售費用等——怎么可能賺錢?
據財報數據,僅履約成本(物流配送等)一項,就把每日優鮮的毛利全部吃完,還要倒賠13%-18%。2020年,每日優鮮的履約成本占總收入比為25.7%,2021年為30.5%。
另加其他費用,比如市場銷售費用、行政費用等,這樁生意完全是血賠。2021年,每日優選營收為69.515億元,凈虧損38.498億元。
由此可見,每日優鮮遲早要倒下,它最大問題在于:從業務角度,公司不可能通過調整產生利潤——除非換一個商業模式。
2022年7月,每日優鮮幾乎是另起爐灶,做了幾件事:
一,遣散了大部分原有團隊。
2021年年底,每日優鮮擁有1925名員工,正值巔峰期。今年7月大裁員開啟,至9月底,員工還剩55名全職員工。
最能體現壯士斷腕的一幕,每日優鮮把配送員工全部砍掉(財報),至今已無全職配送人員。而在2021年,物流配送人員在總員工中占比可達76.47%。
二,開啟一個嶄新的業務。
新業務包括兩大方向:
一個是智能生鮮市場業務,為商家提供SaaS服務,比如支付、在線營銷、CRM等。當然,在這個業務板塊,每日優鮮還提到要銷售新的(服務)產品。但鉛筆道認為,在資金未得到改善的情況下,每日優鮮自營銷售產品很難有突破。
另一個是零售云服務計劃,為商家提供基于云的AI和SaaS。
簡而言之,每日優鮮的轉型思路是:此前自己賣生鮮,未來改為幫助商家賣生鮮。
鉛筆道認為,這種思路的背后,每日優鮮正嘗試變現過往積累的技術能力。
過去8年,每日優鮮通過數百億資金的投入,積累了較為優秀的技術資源(AI、SaaS等)。而今,它希望把它銷售給其他商家。
鉛筆道認為:這個思路值得探索。2015年,產業互聯網大潮來襲,其中一個典型的思路是:建設一個接近于世界500強水平的IT平臺,而后把它賦能給中小商家。
而后沿著這個思路,各個垂直領域出現頭部企業。
比如在零售行業,有企業搭建了一個類似711超市的采購系統,把它賦能給中小商家;比如在物流領域,有企業搭建了類似德邦物流的調度系統,把它賦能給中小商家。
從新舊業務繼承角度來看,這個思路也是合理的:每日優鮮的產品是現成的,只需尋找客戶即可。
它的真正挑戰是市場環節:怎么把產品賣出去。鉛筆道認為:每日優鮮將面臨兩大挑戰。
一,新客戶與老客戶的繼承性為零。
此前,每日優鮮的用戶是消費者,是to C模式,而今轉向了to B,客戶變成了商家。to C與to B的市場打法完全不同,這對每日優鮮的團隊挑戰很大——它必須重新引入新的商業化合伙人,再重新組建執行團隊。
二,它的客戶可能多為中小企業。
鉛筆道此前做過總結,對于一個非平臺企業而言,to B商業模式的終局是做大客戶。每日優鮮并非平臺型企業,是一個銷售具體產品的公司。
以中小企業為客戶的企業面臨很多痛點:高度分散、客單價低、續費率低等——在資金緊張的當下,每日優鮮的挑戰很大。
鉛筆道認為,每日優鮮的新業務與美團很匹配——更確切地說,每日優鮮的客戶都在美團上。可以有一種設想,如果未來能獲得美團的資金、業務支持,每日優鮮的路要好走很多。
來源:鉛筆道pencilnews
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小何
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