【新經(jīng)濟(jì)】被圍剿的元氣森林，會“曇花一現(xiàn)”嗎？

可口可樂和百事可樂對元氣森林的致命打擊從2018年就開始了，2022年兩樂再次默契地將矛頭一起指向元氣森林，并將今年定為了它的“死期”。

在中國飲料這個萬億級市場，碳酸飲料占比約15%，產(chǎn)業(yè)空間巨大。1983年，中國紅極一時的八家汽水廠(北冰洋、漢口二廠、天府可樂等等)銷量占據(jù)全國汽水總銷量的42%，然而隨著80年代前后可口可樂和百事可樂進(jìn)入中國，它們的輝煌就都成了傳說。

如今中國的碳酸飲料市場95%都握在可口可樂和百事可樂手里。過去30多年里，那些挑戰(zhàn)兩樂的品牌無不撞得頭破血流，最后只能在墻角自生自滅。面對這個不可撼動的鐵幕，元氣森林突然跳了出來。

2022年6月1日，是元氣森林公司成立的第6個年頭，其創(chuàng)始人唐彬森也恰好步入不惑之年。短短6年，從勢頭正猛到“退役網(wǎng)紅”，從叫板巨頭到被巨頭圍剿，被逼到墻角的元氣森林是會再次敗下陣來，還是會憑著“愣頭青”的沖勁殺出一條血路?

在這場以卵擊石的巨頭較量中，四十歲的唐彬森到底是“惑”還是“不惑”?

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撬開帝國裂縫

兩樂在全球碳酸飲料的市場占比約為80%，在中國市場最高時超過了95%。元氣森林想撕開這塊鋪天蓋地的鋼板，但越是回首國產(chǎn)汽水的來時路，就越不可避免地為它捏把汗。

挑戰(zhàn)巨頭，唐彬森的決定的確有點“愣”，這在如今的碳酸飲料界實屬罕見。但人到四十的他絕對不是“愣頭青”。破局，他是老手。他還有完備的成功定律。

2004年，22歲的唐彬森在北航讀書期間，借錢參加了國際程序設(shè)計大賽并獲得金獎，他掙到了人生第一桶金——25萬歐元獎金。帶著不可一世的技術(shù)優(yōu)勢，他開始創(chuàng)業(yè)。他帶著一幫北航同學(xué)，把一個心理測試項目做到全網(wǎng)第一，但變現(xiàn)困難讓公司舉步維艱。

2008年，唐彬森和團(tuán)隊答應(yīng)幫人人網(wǎng)復(fù)制彼時紅極一時的“開心農(nóng)場”偷菜游戲，就這樣，“開心農(nóng)民”誕生了。此后受俄羅斯公司復(fù)制邀請的啟示，他們順勢將開心農(nóng)民游戲推廣到全球20多個國家。該游戲的全球用戶一度突破5億。2009年，唐彬森趁熱打鐵啟動海外游戲社區(qū)計劃和網(wǎng)游海外代理發(fā)行業(yè)務(wù)。

進(jìn)入游戲行業(yè)的唐彬森迅速暴富，32歲就實現(xiàn)了財務(wù)自由。于是他成了“貝葉斯定理”的擁躉，篤信只有在大賽道，賺大錢的概率才會更高。“好行業(yè)里你做一百名、二十名，都比在爛行業(yè)里做第一名強(qiáng)。”這是唐彬森靠實踐得出的真知。

2012年，360殺毒軟件在國內(nèi)大行其道，唐彬森帶領(lǐng)團(tuán)隊再次推出了面向海外的導(dǎo)航網(wǎng)站和殺毒軟件，大獲成功。他發(fā)現(xiàn)了好產(chǎn)品的秘密，好產(chǎn)品是有通用性的，根本無需本地化。iPhone只有一個版本，喬布斯時代它甚至只有一種顏色，但它就是可以打動所有人。

將被市場印證了的好產(chǎn)品，直接復(fù)制粘貼到別的國家，利用“地緣套利”，唐彬森在俄羅斯、德國、波蘭、巴西等國家賺得盆滿缽溢。不要小看這個思維，孫正義、DST和米爾納都是在地緣套利上長袖善舞的高手，才讓他們成為頂級投資人。

在海外市場撈金的唐彬森與大佬狹路相逢是必然的，面對騰訊等大公司的威脅，唐彬森用“冪律定律”轉(zhuǎn)危為安。如若一個人有一億資產(chǎn)，但他的增長系數(shù)只有1.1倍，還有一個人有100萬資產(chǎn)，他的增長系數(shù)是1.2倍。最后誰厲害?顯然是后者。所以唐彬森利用小公司的組織優(yōu)勢，瘋狂做產(chǎn)品創(chuàng)新，提升自己的增長系數(shù)，做市場里的“快魚”，從而快巨頭一步拿下先發(fā)優(yōu)勢。

2014年，32歲的唐彬森將公司智明星通以26.6億元的價格賣給了中文傳媒(10.540,-0.12,-1.13%)，在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)風(fēng)正盛之時轉(zhuǎn)型天使投資人，而他的制勝關(guān)鍵依然是尋找增長系數(shù)高的企業(yè)。

2015年，在觀摩和涉足了各個行業(yè)的商業(yè)模型后，唐彬森瞄準(zhǔn)了飲料這個巨大的市場。中國消費產(chǎn)業(yè)告別了過去30多年的持續(xù)增長，如今進(jìn)入全新發(fā)展周期，從高速增長到高質(zhì)量增長，未來在大消費領(lǐng)域必有一場革命性變化。而且碳酸飲料領(lǐng)域被國外巨頭把守，沒有中國企業(yè)進(jìn)入，他相信在中國崛起的大勢下，未來必將產(chǎn)生本土巨頭。

唐彬森看到了巨大的可能性。于是這個激情澎湃的年輕人成立自己的飲品公司——元氣森林，并且氣焰囂張地直接將槍口對準(zhǔn)了碳酸飲料市場雙寡頭。他覺得是時候給封閉的飲料行業(yè)，來一次精準(zhǔn)的降維打擊了。

“互聯(lián)網(wǎng)有一個思維，一個郵箱不支持大附件，你就做個支持大附件的，一個聊天軟件卡頓，那就做一個不卡頓的。我把這種打法叫送分題。礦泉水就不屬于送分題，它的工藝已經(jīng)很好了。”唐彬森相信，找到了送分題就成功了一半。很快他發(fā)現(xiàn)，碳酸飲料領(lǐng)域和奶領(lǐng)域，二十多年沒有變化，產(chǎn)品依然陳舊，只要做改良就是送分題。

傳統(tǒng)飲料公司將巨額資金花在了渠道維護(hù)上，然后靠渠道壟斷讓消費者只能在“矮子產(chǎn)品里面拔將軍”，唐彬森對此嗤之以鼻。他堅信品牌不應(yīng)該把錢花在渠道上，要花在產(chǎn)品上用戶才有感知，才能提升增長系數(shù)。

就這樣，唐彬森的第一款顛覆性飲料問世了。第一批他生產(chǎn)了500萬元的產(chǎn)品，準(zhǔn)備先小范圍引爆市場。誰料他寄予厚望的第一批貨，“下場”卻是給海鮮市場當(dāng)冰棒。更慘的是銷毀也是需要花錢的，這批500萬的貨銷毀又花了200萬。

唐彬森非常難過。他調(diào)整了產(chǎn)品研發(fā)思路，讓公司里的飲料行業(yè)局外人開始搞研發(fā)：“做一款你愛喝的飲料，不計成本”。他們要做一款真正好喝的高級飲料，就這樣0糖、0卡、0脂肪，使用更貴的赤蘚糖醇代糖的元氣森林問世了。

2018年春，4種口味的元氣森林蘇打氣泡水正式亮相。利用“地緣套利”思維，中國消費市場的走向會很接近日本經(jīng)濟(jì)蕭條后的20年，所以元氣森林帶著成功日本飲料的樣子開始征服中國市場。這款氣泡水的確不負(fù)眾望，短短幾個月銷量就達(dá)到了燃茶(公司另一款產(chǎn)品)一年多的銷量水平，成為網(wǎng)紅產(chǎn)品。

2

被卡脖子的網(wǎng)紅

對很多人而言，“網(wǎng)紅”是個貶義詞，但唐彬森卻不以為然。騰訊、facebook、亞馬遜這些企業(yè)曾經(jīng)都是網(wǎng)紅，要做網(wǎng)紅并不容易，一要有人氣，二要有速度，這兩樣?xùn)|西想拿到都不容易。

積累人氣，唐彬森是有經(jīng)驗的，“我們敢在創(chuàng)造20億收入時就掏出18億去做廣告投放，在紐約、倫敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”。這才有了巴西十個人中就有一個玩過他們游戲的盛況。

為了迅速獲得人氣，元氣森林開始突擊大品牌無法觸達(dá)的細(xì)分市場，找準(zhǔn)新興的社交媒體小紅書等平臺，依據(jù)這一細(xì)分用戶群體的數(shù)據(jù)畫像規(guī)劃產(chǎn)品，干凈利落地打動他們。公司還通過微博、B站多觸點，通過KOL帶貨、短視頻廣告形式布陣內(nèi)容營銷，積累人氣。

只有讓產(chǎn)品快速進(jìn)入全國便利店和線下傳統(tǒng)店，才能讓品牌具備速度優(yōu)勢。所以，相較于其他品牌投冰柜，一臺收取2000到3000元不等的押金，分三到四年返還經(jīng)銷商，元氣森林則采取了更激進(jìn)的5-4-1模式，即冰柜投放合格直接返50%，投放后3到4個月合格，返40%，最后剩余10%則與零售終端交給經(jīng)銷商的押金相抵，5年后返還給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商得到實打?qū)嵉暮锰帲?dāng)然能迅速做決定。

而且元氣森林正趕上了便利蜂等新型連鎖超市的高速增長期，連鎖門店一年增長幾千家，這種模式讓元氣森林的冰柜瞬間鋪開，產(chǎn)品瞬間起量。更妙的是便利店精準(zhǔn)定位于20-40歲的年輕白領(lǐng)，與元氣森林的目標(biāo)用戶不謀而合，雙方可謂情投意合。

有了人氣也有了速度，元氣森林瞬間引爆。它的強(qiáng)勢崛起立刻引起了飲料巨頭們的警惕，稱霸市場多年的雙樂牢牢把控著含汽飲料的上游供應(yīng)鏈，它們怎能容許毛頭小子在太歲頭上動土。

很快元氣森林的代工廠負(fù)責(zé)人就收到某國際飲料巨頭老板的親自致電，要求他通知旗下代工廠立刻終止與元氣森林的合作，它們和元氣森林工廠只能二選一。代工廠別無選擇，只能停止元氣森林的訂單。唐彬森這才意識到供應(yīng)鏈危機(jī)的手已經(jīng)卡在了脖子上。

2019年，元氣森林好不容易又找到合適的代工廠，但終于等到談好能開工那天，工廠又變卦了。勢頭正猛的元氣森林產(chǎn)能跟不上，各地出現(xiàn)斷供，有人以為品牌在玩饑渴營銷，但這其中的苦只有唐彬森自己知道。

迫于無奈，元氣森林開始自建工廠來應(yīng)對巨頭的封鎖。誰料赤蘚糖醇又開始“供不上貨”。

2021年，市場上的無糖氣泡水開始扎堆出現(xiàn)，可口可樂的小宇宙AHHA、娃哈哈“生氣啵啵”，農(nóng)夫山泉果味蘇打氣泡水，百事可樂上線了“微笑氣泡”。5月，碳酸飲料瓶坯廠又不給元氣森林供貨了。“工廠說反正就沒有貨了。但實際上他是要優(yōu)先供國際巨頭，有產(chǎn)能才給元氣森林。”所以元氣森林被逼著連碳酸飲料瓶坯也要自己產(chǎn)。

隨著兩樂繼續(xù)狙擊元氣森林的上游供應(yīng)鏈，連瓶蓋供應(yīng)商也跑了。唐彬森早看清了這一切，要應(yīng)對巨頭的封鎖，除了補齊生產(chǎn)端的各種短板，企業(yè)別無他選。于是公司迅速成立瓶蓋業(yè)務(wù)部門，2021年底瓶蓋線上線。

2021年10月，由于自建工廠時引進(jìn)了比普通產(chǎn)線貴三倍的無菌碳酸產(chǎn)線，元氣森林的氣泡水因禍得福，實現(xiàn)“0防腐劑”。2022年2月底，元氣森林第6家自建工廠落地江蘇，其所有工廠的總年產(chǎn)值超過百億。

自建工廠不但意味著巨資投入，同時還意味著銷售一旦出問題就會為企業(yè)帶來巨大的資金負(fù)累。雖然唐彬森早期對快消品的渠道巨資投入頗有微詞，但如今他已經(jīng)被推向了渠道之戰(zhàn)的洪流中，無法自拔。

3

傳統(tǒng)渠道圍追堵截

飲料江湖門派林立、規(guī)矩森嚴(yán)，除了巨頭們在生產(chǎn)端對元氣森林圍追堵截，隨著巨頭們氣泡水產(chǎn)品出爐，賽道陷入同質(zhì)化內(nèi)卷，在渠道端元氣森林的遭遇戰(zhàn)必然十分慘烈。

2021年，農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒親自帶隊的“天降財神”活動中，要求農(nóng)夫山泉冰柜不準(zhǔn)放元氣森林的產(chǎn)品。并且銷售者如果將農(nóng)夫山泉氣泡水放進(jìn)元氣森林的冰柜，每放一瓶就送一瓶售價3元的長白雪山礦泉水，封頂48瓶。鐘睒睒用占領(lǐng)貨柜的形式擠壓元氣森林的生存空間。

飲料銷售在全國有近1700萬+的終端點位，網(wǎng)絡(luò)錯綜復(fù)雜，電商渠道過去5年年復(fù)合增長率近20%，但所有類型的飲料銷量超過95%依然是在線下渠道完成的。元氣森林要擴(kuò)張就必須趟線下渠道這個“渾水”。

進(jìn)入飲料行業(yè)之前，唐彬森就是奔著打仗來的，只是這場競爭的慘烈度也許超過了他的想象。本以為能依靠產(chǎn)品革命的唐彬森，掉進(jìn)了飲料行業(yè)的漩渦后才發(fā)現(xiàn)，這里沒有互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，所以再好的產(chǎn)品也不能靠產(chǎn)品自己引爆。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品只要把產(chǎn)品和營銷做好就能飛起，但快消品沒有渠道就飛不起來。

被前輩上了一課，唐彬森不得不承認(rèn)渠道的巨大作用，但他怎可能跪地求饒：“渠道上得一關(guān)一關(guān)過，接受規(guī)則。第一年先把樓下芝麻粒大的小賣部做好。第二階段是獲得外圍便利店的認(rèn)可，再進(jìn)入主流便利店。第三階段是全國從頭組建地推隊伍，進(jìn)夫妻老婆店，最后是全國下沉市場，這是個漫長的過程。”

跟元氣森林僅有幾千人的銷售團(tuán)隊相比，據(jù)傳可口可樂的銷售人數(shù)是3萬，農(nóng)夫山泉是1萬，所以元氣森林在巨頭面前當(dāng)然不抗打。銷售團(tuán)隊擴(kuò)容，成了唐彬森抗擊巨頭的必然之舉。

4

下一個元氣森林

既然要開始構(gòu)建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，那元氣森林的貨柜里就不能只有一款飲料。有爆發(fā)力的新品，自然會分?jǐn)偳莱杀疽矔鰪?qiáng)公司的渠道議價能力。

公司的新品如近似日本茶葉品牌LUPICIA的茶葉禮盒“燃茶”，近似日本可口可樂旗下著名的“爽健美茶”的玉米須茶，帶著濃濃的日本老牌糖果制造商不二家的影子的0蔗糖“乳茶”……這些與氣泡水同樣路徑生產(chǎn)的產(chǎn)品，卻并沒有獲得同樣的成功。

元氣森林“缺乏第二增長曲線”、“單一爆品難以為繼”的質(zhì)疑開始鋪天蓋地的襲來。

2021年三季度，公司開始“中臺化”，提升新品研發(fā)效率。電商、線下渠道等職位開始從小組內(nèi)抽離，并歸入公司的大架構(gòu)之中。“比如電商端，在過去每個產(chǎn)品組都匹配了相關(guān)人員，甚至可以根據(jù)自己小組需求增減，但新的架構(gòu)下電商端口由公司統(tǒng)一規(guī)劃和操盤。”

同時公司形成了標(biāo)準(zhǔn)化審核流程和研發(fā)“紅線”，只有達(dá)到紅線標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品才能獲得新一輪機(jī)會。新品通過內(nèi)測初篩，然后掛電商，在不匹配推廣資源的情況下比銷量再次篩選，勝出者推廣后再次篩選，再勝出者被允許登陸便利蜂等渠道——經(jīng)過再次篩選后，在“小范圍”渠道銷量較優(yōu)者可以被允許推薦到全國，并最終獲得公司最大力度推廣資源。

被逼在墻角的唐彬森創(chuàng)新需要加把勁兒，重資產(chǎn)砸渠道也已經(jīng)迫在眉睫。所以元氣森林悄然開啟了一場瘦身，節(jié)省辦公成本，調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化員工，從而為渠道突圍騰挪出更多的空間。

按照唐彬森自己的規(guī)劃，下沉市場是他的終極目標(biāo)。這么勇猛的硬剛巨頭，這些年在規(guī)矩森嚴(yán)的飲料界并不多見，唐彬森的確讓人耳目一新。他有以小博大勝出的經(jīng)歷，也不缺資本的底氣，但是繼續(xù)向下沉市場攻，唐彬森還是可能傷到自己。

曾經(jīng)紅極一時的“非常可樂”(娃哈哈的產(chǎn)品)，不是渠道不行，也不是不好喝，而是在規(guī)模化經(jīng)濟(jì)的作用下，可口可樂和百事可樂可以將一瓶可樂的成本壓得足夠低，非常可樂根本無法在這個市場價格下獲得任何利潤。企業(yè)即便短時間靠打折獲取一部分市場份額，也很難長期留在舞臺上與巨頭抗衡。

元氣森林如果進(jìn)軍下沉市場，高價很有可能會成為它的門檻。而且飲料銷售大多依賴街邊小店、餐飲店這些分散的渠道，一旦大規(guī)模進(jìn)入線下模式，渠道管控的難題就會接踵而至，在北京就發(fā)生過部分渠道折價清貨現(xiàn)象，傳統(tǒng)公司的骨架并不好搭。

而且未來要“殺死”元氣森林的人可能會更多。按照唐彬森的規(guī)劃，未來公司的重點將放在有礦、纖茶和外星人電解質(zhì)水這三款產(chǎn)品上，可見除了氣泡水，唐彬森還動起了功能飲料、茶飲料市場的蛋糕，他的挑戰(zhàn)目錄甚至還有奶制品、零食，未來他的圍剿者應(yīng)該會變得更多。

元氣森林的前路可見的坎坷，但對唐彬森這個經(jīng)驗十足又喜愛冒險的舵手來說，前路同樣充滿了刺激。他說他喜歡海盜的團(tuán)隊。海盜從不懼對手和風(fēng)浪，所以想要“弄死”元氣森林的人越多，它也許才能活得更好，因為求生才能讓人爆發(fā)出最大的潛能。

飲料界的競爭從來都是非常慘烈的，但只要大家還在喊著要“殺死元氣森林”，就說明它還活著。百事可樂和可口可樂打了近百年，也是在你死我活的戰(zhàn)斗中此起彼伏，最后成為碳酸飲料雙霸的。元氣森林的路還長著呢。【責(zé)任編輯/李小可】

來源：礪石快消

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