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【特別報(bào)道】小米變陣，與組織的三個(gè)支點(diǎn)

魏武揮　2018年09月17日 06:40

一

合鯨資本的創(chuàng)始合伙人黃維同學(xué)有一個(gè)常規(guī)活動(dòng)，叫“合鯨夜習(xí)班”，安排在每周的某個(gè)晚上，邀請(qǐng)一位有一定建樹(shù)的人士閉門(mén)開(kāi)講，時(shí)長(zhǎng)一般在三個(gè)小時(shí)以上，聽(tīng)眾不廣，非常小范圍的活動(dòng)。

本周他邀請(qǐng)了梁寧。如果你不知道梁寧的名字，我估計(jì)你大概讀過(guò)《一段關(guān)于國(guó)產(chǎn)芯片和操作系統(tǒng)的往事》，那是一篇在全網(wǎng)創(chuàng)造8000萬(wàn)閱讀的爆文。

梁寧有中關(guān)村才女的稱號(hào)，履歷也很豐富。早年在聯(lián)想干過(guò)，后來(lái)在騰訊混跡了一段時(shí)間，現(xiàn)在有個(gè)湖畔大學(xué)的產(chǎn)品導(dǎo)師的活，又給百度做顧問(wèn)。BAT都給她占全了。

梁寧在本周的合鯨夜習(xí)班分享了不少內(nèi)容，其中有一個(gè)觀點(diǎn)，對(duì)我啟發(fā)很大。我感覺(jué)，以她和雷軍的密切關(guān)系，后者肯定聽(tīng)她說(shuō)過(guò)這樣的看法，也會(huì)有啟發(fā)。

這應(yīng)該是小米此番變陣(大規(guī)模調(diào)整組織架構(gòu))的原因之一。

二

在梁寧看來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的組織，有三個(gè)支點(diǎn)，KPI、系統(tǒng)正義、員工安全感

KPI很好理解，幾乎所有的企業(yè)都有KPI的設(shè)定。

KPI是目標(biāo)導(dǎo)向的，結(jié)果導(dǎo)向的。

我在讀傳播學(xué)的時(shí)候，修過(guò)一門(mén)“組織傳播學(xué)”的課，KPI基本類(lèi)似于泰勒的科學(xué)管理。

深入到KPI的本質(zhì)后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，KPI其實(shí)是push式，被動(dòng)態(tài)的。

員工由于某些原因——比如害怕被炒魷魚(yú)或者希望升職加薪——被KPI推動(dòng)，去完成工作。

KPI這種偏向于科學(xué)管理模型的指標(biāo)設(shè)定，非常適合于流水線工廠，但對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)造的企業(yè)而言，KPI不是不要，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

三

系統(tǒng)正義，也就是在組織內(nèi)部，從上到下，信奉一些理念。

當(dāng)在爭(zhēng)論時(shí)，符合這種理念的看法，容易勝出。

是，你可能會(huì)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值觀嘛。

梁寧也用了價(jià)值觀三個(gè)字。

但我不太喜歡這個(gè)詞。這個(gè)詞過(guò)于大而化之。而且，你很難說(shuō)，人的價(jià)值觀和商業(yè)組織的價(jià)值觀，到底有什么關(guān)系。

喬布斯也好，扎克伯格也好，他們個(gè)人的價(jià)值觀甚至不如一個(gè)普通人。但這不妨礙蘋(píng)果和Facebook成為優(yōu)秀的公司。

我更傾向于把這種東西理解為一種組織的追求，英文里有個(gè)詞，叫mission。也可以理解為組織在問(wèn)題的解決方法上的偏好，你可以理解為路徑。

英文中，legitimacy是個(gè)不錯(cuò)的詞，可以翻譯為正當(dāng)性，也可以翻譯為合法性。或者合理、正統(tǒng)，等等。所以，梁寧這個(gè)發(fā)明，我冒昧地翻譯成：system legitimacy。

比如說(shuō)，騰訊內(nèi)部有一個(gè)著名的詞，叫“用戶體驗(yàn)”。

在任何一種爭(zhēng)論中，祭起用戶體驗(yàn)這四個(gè)字，有很大的贏面(因?yàn)楹苷x^_^)。爭(zhēng)議越大——比如一直吵到馬化騰那里，或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用戶體驗(yàn)這一方的，贏面越大。

系統(tǒng)正義需要員工認(rèn)同。無(wú)法認(rèn)同的人，會(huì)被清洗出組織。

所以馬云會(huì)說(shuō)，再優(yōu)秀業(yè)績(jī)?cè)俸玫膯T工，價(jià)值觀不match，就不適合待在阿里。

為什么要強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)正義這件事?

四

當(dāng)你充分認(rèn)同組織的系統(tǒng)正義后，你會(huì)主動(dòng)做事。

比如說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品某一個(gè)細(xì)節(jié)，不是太照顧用戶體驗(yàn)，如果組織以用戶體驗(yàn)為重，你會(huì)“主動(dòng)”地進(jìn)行優(yōu)化。這和KPI沒(méi)什么關(guān)系。

組織越大，越需要系統(tǒng)正義。因?yàn)榇笮徒M織的領(lǐng)袖級(jí)高層不太會(huì)注意到那么細(xì)節(jié)的地方，于是很難有KPI傳導(dǎo)下來(lái)。

即便完全從功利角度出發(fā)，一個(gè)小員工對(duì)一個(gè)小細(xì)節(jié)的修補(bǔ)，因?yàn)榉舷到y(tǒng)正義，存在這種可能會(huì)被高層注意到，就算沒(méi)有得到提拔，留下一個(gè)“是我們的人”這樣的印象，都是好的結(jié)果。

如果說(shuō)KPI聚焦于“事”，系統(tǒng)正義則聚焦于“人”——人的內(nèi)心。

所以說(shuō)，優(yōu)秀的組織都有宗教感，這話大體是不錯(cuò)的。

系統(tǒng)正義是企業(yè)文化的一部分，但不完全等于企業(yè)文化。

因?yàn)楣庥蠯PI和系統(tǒng)正義，依然會(huì)產(chǎn)生一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題：小團(tuán)隊(duì)思維，創(chuàng)新難以為繼。

KPI是目標(biāo)導(dǎo)向的，系統(tǒng)正義是路徑依賴的。只有這兩個(gè)支點(diǎn)，企業(yè)也很難算得上一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。

五

梁寧提供了第三個(gè)支點(diǎn)：?jiǎn)T工安全感。

有個(gè)段子能為這說(shuō)法做個(gè)注解。

據(jù)說(shuō)張小龍因微信大火后，被提拔為騰訊的SVP，照例要參加深圳的總裁辦會(huì)議。但張小龍不愿意從廣州跑到深圳，明言不想?yún)⒓?。馬化騰一急，說(shuō)那我每次都派個(gè)車(chē)去接你。

這個(gè)段子其實(shí)說(shuō)明了一件事：張小龍的安全感超級(jí)強(qiáng)。

安全感強(qiáng)可能有兩個(gè)原因，一個(gè)是足夠自信，認(rèn)為自己能力一流。一個(gè)是老板包容，允許員工做點(diǎn)小出格的事。

安全感缺乏的員工，可能會(huì)盡力去完成KPI，也會(huì)在系統(tǒng)正義的認(rèn)同下主動(dòng)做事。但他們不會(huì)逾矩，而是在組織既定的軌道上行動(dòng)。

但安全感強(qiáng)的員工，則會(huì)展示出刺頭的一面。而組織內(nèi)部創(chuàng)新，通常由安全感強(qiáng)的員工發(fā)起。因?yàn)閠a不怕犯錯(cuò)。

一個(gè)組織，安全感最強(qiáng)的是創(chuàng)始人。因?yàn)樵诖蟛糠智闆r下，ta并不擔(dān)心會(huì)被踢出局，所以敢于帶頭做一些可能會(huì)失敗的創(chuàng)新。而大部分職業(yè)經(jīng)理人本身的安全感不會(huì)那么強(qiáng)。恐懼降職減薪甚至失業(yè)，是極為正常的心態(tài)。

為員工打造安全感——或者說(shuō)，允許犯錯(cuò)，是一個(gè)優(yōu)秀組織的企業(yè)文化中必須具備的因子。

這也和人心有關(guān)。

六

小米極大幅度地調(diào)整了組織架構(gòu)，有一點(diǎn)很明顯：為年輕人留出空間。新設(shè)立的十條業(yè)務(wù)線，其負(fù)責(zé)人一半是80后。整個(gè)公司的管理層，也都是80后為主。

但這并沒(méi)有什么，一個(gè)組織大力提拔80后早已不是新聞，提拔90后的也多了去。小米的架構(gòu)調(diào)整，更讓我感興趣的是“組織部”這個(gè)新設(shè)的直接向雷軍匯報(bào)的部門(mén)。

“本次調(diào)整我們?nèi)鎻?qiáng)化集團(tuán)總部職能，加強(qiáng)公司價(jià)值觀傳承和組織建設(shè)，提升組織效率和活力，強(qiáng)化公司人才梯隊(duì)建設(shè)，發(fā)掘更多年輕人才并給予更多提升的機(jī)會(huì)。同時(shí)，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，讓組織結(jié)構(gòu)更合理、團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力。”

在我看來(lái)，面向全員的這封郵件的開(kāi)頭第二段的話，幾乎就是為“組織部”設(shè)立做鋪墊的。

大多數(shù)公司都有HR部門(mén)，小米的組織部應(yīng)該有HR的職責(zé)，但又不完全等同于HR，因?yàn)樗⒅氐氖恰爸懈邔庸芾砀刹康钠赣?、升遷、培訓(xùn)和考核激勵(lì)等，以及各個(gè)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和編制審批。”

也就是說(shuō)，組織部的主要工作對(duì)象是干部(管理者)而不是普通員工。

小米管理團(tuán)隊(duì)80后當(dāng)?shù)?，這意味著相當(dāng)多的中層、骨干并非雷軍當(dāng)年旗下老部下老員工。而光有業(yè)務(wù)能力，光有沖殺能力，雷軍顯然并不滿足。

我有足夠的理由相信，梁寧想出來(lái)的三個(gè)支點(diǎn)，雷軍是知道的。我也有足夠的理由相信，比起業(yè)務(wù)來(lái)，雷軍已更重視人心。因?yàn)榈降讟I(yè)務(wù)是人做出來(lái)的。

組織部的任務(wù)，除了盯著團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)們的KPI之外，恐怕會(huì)更看重他們是否具備認(rèn)同系統(tǒng)正義以主動(dòng)做事，同時(shí)，為他們打造足夠的安全感以刺激創(chuàng)新。

對(duì)于小米而言，手機(jī)制造與售賣(mài)，已屬于成熟業(yè)務(wù)，它不再是推動(dòng)小米高速增長(zhǎng)的助推器。小米需要第二根成長(zhǎng)曲線，而這條曲線的漂亮與否，其實(shí)很難用KPI去驅(qū)動(dòng)了。

最核心的，是人心。

七

最后留一個(gè)問(wèn)題。

小米的系統(tǒng)正義，是什么?

我的答案是：性價(jià)比。也就是雷軍所謂的“厚道”。

你覺(jué)得呢?【責(zé)任編輯/江小白】

(原標(biāo)題：小米變陣，與組織的三個(gè)支點(diǎn))

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