滴滴與美團打響中國O2O的收官之戰

常有人說飯局是典型的無效社交，但中國人總是一邊聊得熱熱鬧鬧，一邊又將三十六計發揮到極致。去年情人節，程維和王興把酒言歡，基情無限，席終人散卻傳來美團要做打車的消息，深感羞辱的程維這才甩出了成吉思汗的名言：爾要戰，便戰。

滴滴和美團在楚河漢界的不期而遇源于雙方的不安全感。

O2O是巨頭游戲，資本隨時有攪局的能力，經歷了快的和Uber兩場大戰的程維很清楚這一點，所以在用大數據、新能源、無人駕駛整合行業資源，封閉整個市場之前，滴滴沒有安全可言，甚至嘀嗒拼車這樣的公司也能夠隨時發起挑戰。

對王興來說，移動互聯網賺快錢的時代已經過去，剩下的都是臟活累活，美團酒旅的間夜數飛漲，但基于本地服務的流量不足以動搖攜程的異地優勢，為阿里沖鋒陷陣的餓了么也成了肘腋之患。王興急于廓清美團的大格局，穩定GMV并推高估值，美團不怕業務的復雜化，至不濟，也是“亂了敵人，鍛煉了群眾”。

但雙方為什么拖到現在才開戰?

因為翻臉如翻書，但戰略展開需要時間。情人節的戲劇化決裂時，美團剛剛確立餐飲、酒旅和點評的三駕馬車，南京打車只是試探，所以直到7月拿到網約車牌照，12月再度調整架構，整合出行事業部，美團與滴滴才到了圖窮匕見的時候。

程維的回應是以彼之道還施彼身，秘密成立外賣團隊，開始大規模招聘騎手，其中忠誠騎手的月保底高達1萬元，自由騎手可隨時上線，每單收入翻倍。

程維和王興都熟讀戰史，區別在于程維謀定而后動，強調競爭比戰爭的容錯率更低，王興張嘴就是孫子兵法，崇拜的卻是“雖千萬人，吾往矣”的勇氣。

程維援引成吉思汗的名言，并非使氣任性，在這一次的打車之戰中，他或許真會祭出成吉思汗的殺神戰術“曼古歹”!

這種戰術的核心就是發揮蒙古騎兵的速度優勢，避免近身肉搏，保持遠程殺傷，最終令敵人智力并屈，精神崩潰。蒙古軍第二次西征，五路并進，攻掠中歐諸國，便以此戰術擊敗匈牙利國王貝拉四世率領的歐洲聯軍。

簡而言之，“曼古歹”就是一種典型的非接觸式攻擊。

按滴滴自己的數據，去年總共為全國400多個城市的4.5億用戶提供了74.3億次的出行服務(不含單車及車主服務)，相當于全國平均每人使用過5次。

這意味著滴滴在一個度過了野蠻競爭的穩定市場占據了大約四分之三的份額，雖然共享單車和共享汽車分流了短途和點對點需求，但滴滴能夠容忍，同樣也不得不容忍強行入局的美團拿走一定份額，關鍵是拿走多少。

據說王興的目標是30%，也就是說美團全年會新增20億左右的訂單，相當于從滴滴560億估值中搶走了160億，數字驚人，更可怕的是此消彼長的前景。

美團原有30億美元的現金儲備，去年10月騰訊領投40億美元后當更增加，但前有攜程、餓了么的阻截，后有耗資巨大的新零售業務，手頭不算寬裕，卻仍然要為打車投入可觀的補貼。美團8%的司機抽成遠低于滴滴，前2萬報名的司機還有3個月0抽成，另有周最高800元的滿單獎勵，即將上線的北京站更是主打1分錢體驗。

這么做的風險在于補貼有可能刺激不屬于有效客群的偽需求，至少我見過的每位網約車司機都對重現補貼大戰的盛景興致盎然，但這樣的競爭是一種倒退，既有政策風險，從長遠看也無助于獲取穩定的市場份額。

滴滴和美團都有千億美元估值的宏偉藍圖，所不同的是滴滴必須等待新能源等風口的成熟，美團卻迷信自己的即戰力和執行力，為了搶走GMV和市場份額，不怕重啟燒錢競爭，滴滴要做的是如何確保美團拿走的是最沒有價值的那部分用戶。

近年來滴滴推出了不少用戶分層的措施，強化了產品線的價值而不是功能屬性，引導高端用戶向專車和五星專車轉移，在供給端也引入了服務分的概念，這正好給了程維機會，甩鍋那些熱衷補貼、粘性很差又容易造成虧損的用戶，但滴滴是否真有這種能夠在價格戰中保持高粘性的用戶還有待觀察。

王興的考慮當然要簡單得多，美團的LBS戰略缺失了出行板塊，便無法實現本地生活服務的場景圍合，這對于全力布局金融和新零售尤為重要。

2016年美團10億收購錢袋寶拿到了第三方支付、小貸、民營銀行三張牌照，之后又拿下保險經紀牌照，從先上車后補票變成了持證上崗，但風險依然存在。

美團以到家和到店兩個重要場景做支撐全力突破互金，就不得不與曾經的恩主阿里翻臉，但由于不得不保留金主騰訊的微信支付，因此日交易筆數即便突破了400萬，仍然無法沖擊支付寶和財付通的統治地位。

至少從目前看，支付寶通過口碑紅包滲透到店場景，削弱了點評對美團支付的自輸送能力，又用餓了么牽制了到家業務，使得美團在兩個強勢領域Carry全場，這就凸顯了出行業務的重要性，再考慮到滴滴去年12月正式接管高陽捷迅的一九付牌照，野心已現，美團在此時發力狙擊正當其時。

可以說，程維是故示虛弱，誘敵深入，試圖讓美團在補貼戰中自我放血，最后不戰而屈人之兵;王興是以攻代守，堅信“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝”，蠻勇之中又有一絲狡詐，把戰火燒到別人領土，獲得一定比失去更多。

至于外賣戰線，雙方攻守異勢，另有一番變化。

滴滴看似咄咄逼人，但目標是防御性的，專意于削弱美團外賣的江湖地位，對生意本身并無興趣，所以施壓的方式會與美團進軍打車完全不同。

王興與程維翻臉當然考慮過后果，包括對手反攻外賣的選項，畢竟2015年滴滴就投資過餓了么，但王興堅信美團旗下到店+到家的組合能夠對抗。

加上王興早就承認，外賣是美團唯一沒有盈利的業務，所以他篤定謹慎的程維不會涉險，至多也就是泄憤，不會形成超出現有邊界的競爭形態。

除了用戶，外賣市場有兩個核心因素。

1、獨占商家。

Trustdata有報告對比過美團和餓了么簽約餐飲商家的情況，雙方重合比例大約為25.8%，但美團外賣的獨占商家高達55.6%，餓了么只有18.6%，這實際上就是大眾點評到店優勢的延伸，尤其是在高端餐飲下跌，個性休閑餐飲崛起的今天。

滴滴專注做出行，在其他生活服務領域缺乏觸點，大眾點評的存在使得滴滴很難通過差異化運營動搖美團外賣的地位，也不太可能學口碑去做商家紅包，那只會卷入與支付寶的錯誤戰爭，顯然得不償失。

2、運力。

目前美團騎手是自營與加盟的組合，餓了么主要依賴300萬騎手的蜂鳥外送，從滴滴給騎手開出的優厚待遇來看，顯然是企圖在運力上釜底抽薪。

可能的玩法有兩種：

一是把外賣業務提高到戰略高度，網羅數量眾多的騎手，與美團全方位競爭，至少目前滴滴擺出了這個姿態。換句話說，滴滴不是泄憤，而是把外賣當成主營業務來做，這不僅意味著重回流血補貼時代，也未必符合滴滴的根本利益;

二是找到合理調配現有運力服務于外賣的手段。2015年UberEats上線就支持自行車、摩托車和汽車的多方式配送，在歐洲的訂單甚至超過打車。滴滴此前投資餓了么就聯手搞過一個2+4同城配送計劃，希望打破5公里以上的外賣瓶頸，同時兼顧利潤更豐厚的團餐業務，當然這需要與餓了么達成某種程度的默契。

按常理來說，現階段的滴滴應該不會賭氣般的自營共享單車，繼續兒戲般的搞出一個自營的外賣業務，拖累進軍大出行行業的步伐。

王興的自信是基于對餐飲行業的高滲透率，美團一直希望打通ERP/SaaS，拿到商家的后臺數據，為此搭建了2000人的運營團隊，雖然遭到大型或連鎖商家的抵制，但畢竟團結了抗風險能力較低的中低端餐飲企業。

外賣業務的選擇權在用戶手中，美團的獨占商家相當于擁有了SKU優勢，加上12億評價的點評，反制口碑的紅包挖角不足，對付跨界而來的滴滴應有余力。

中國O2O競爭發展到今天，曾經的劣勢似乎全變成了優點。

比如商業模式不清晰，沒有門檻，需要資本輸血這些致命病灶消滅過無數創業團隊，如今反而成了巨無霸得心應手的游戲，群雄并起的移動O2O終于進入了收官階段。

1、從心理威懾到戰略震懾。

前兩年創業者只要做一個APP就可以截流實體業務，也容易找到投資，因為那時互聯網巨頭還沒有如此關注線下，也沒有如美團、滴滴、今日頭條這樣作風狠辣的小巨頭。

2、從搶風口到搶場景。

從團購開始，O2O每隔一兩年就會創造一個新風口，從上門O2O到共享單車輪番興起，但單一場景今天已經很難生存，強如摩拜和ofo也要站隊才能存活，這就給了美團和滴滴橫向跨業封閉線下場景的機會。

3、從四面樹敵到無敵可樹。

O2O本質上拼的是show hand的勇氣，美團、滴滴和今日頭條都在快速擴張，遲早有一天會隔河相望，從這個角度來說盡早樹立假想敵比韜光養晦更有意義。

意大利作家翁貝托·埃科有個說法：擁有一個敵人不僅對確立自身身份有著重要意義，也意味著獲得一個對照物，用來衡量自身的價值體系，并通過與其對陣來突顯自身的價值。因此，當這樣的對立者不存在時，就需要人為地樹立一個敵人。

從這個意義上說，美團繼快的和Uber之后，滴滴繼百度外賣和餓了么之后，崛起為彼此的新對手，對雙方未始不是一件好事。

一個沒有敵人的市場注定是一個沒有價值的市場。

愛因斯坦曾說，“我不知道第三次世界大戰會用什么武器，但第四次一定是木棍和石頭”。滴滴和美團的這場戰爭，差不多就是石器時代前的最后一場對決了。【責任編輯/孟亮】

(原標題：滴滴與美團正在打響中國O2O的收官之戰)

來源：搜狐科技

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