站在風口浪尖的掌舵人，CEO們正在經歷一次大考
文 | 動脈新醫藥
10月下旬，一個偌大的路演會場里，站在臺上演講的是一家已經融資到C輪的企業，臺下觀眾席里零零星星坐了十幾個人。大多投資機構都早已對這家企業有所了解，因此企業代表簡單介紹了項目情況，用5分鐘就完成了演講。
類似的場景也出現在今年的另一場區域知名的創業大賽上，對于一些投資機構來說，一半以上的參賽項目都是市面上很熟悉的，因此只派出投資經理作為評委。
投資機構并不急著出手，融資戰線越拉越長。然而許多Biotech公司CEO線上線下，不管是通過FA機構還是路演，從早到晚都在約見投資人，兩個多月就能接觸 100 多家機構，投資機構推進卻很慢，“單是融資這一件事就多花費了八個月的時間。”業內一位CEO分享。
“希望能融到至少足夠支撐到明年年底的錢”，是許多Biotech的生存現狀。CEO們因此一方面需要盡快推進臨床里程碑事件，以此來說服投資人下定決心投錢;另一方面，雞蛋不能放在一個籃子里，他們也不指望僅靠融資度過寒冬，一個重磅合作，或是獲得地方政府的支持，在此時變得尤其珍貴。
CEO們對寒冬有最直接的感知，作為掌舵人，他們站在風口浪尖。如何過冬？動脈新醫藥探訪了近20位CEO和投資人，在他們的故事中，有困惑、有迷茫，也有一些真誠的建議和解決思路，或許能為從業者們帶來一些啟發。
CEO們工作重心變了
另一位Biotech的CEO對我們舉例，為了達到同樣的融資目標，在市場情況好的時候，可能CEO要見二三十家VC機構，現在則增加到了50家甚至100家。
因此，不停開會，跟不同的 VC機構談，介紹公司項目、發展策略，這些成了很多CEO在寒冬里的工作常態，也是他們最主要的工作重心。
在行業會議等公開場合，他們也不諱言這些。9月底召開一場行業會議上，幾位業內知名的投資人被問到，對現階段正在融資或者計劃融資的這些公司有什么建議？一位投資人回答，“首先創始人要做好自己的事，要把自己企業做好。第二，你非要融資的話，能等就等，先不急著融。第三，你如果說非要融的話，你要 flexible，在估值上面不要執著。第四，如果這個再做不了的話，你要順勢而為，比如跟人家合并。”
規劃好預算，做好現金管理;在沒有選擇，必須要融資的情況下，不要太執念估值，盡量融到更多的錢，把估值放在第二位;最后，評估形勢，對并購等行為持開放態度。
這是大多數投資人會給Biotech CEO們的建議。
在一場創業大賽中，一家企業首次對外公布公司的AI技術平臺和藥物進度，他們僅希望融得2000萬人民幣。對于十分燒錢的制藥行業來說，這并不是一個很大的數目。這位CEO在對市場寒冬和公司情況進行充分評估后，并不指望公司能全依靠融資來維系，因此將自己對融資的預期降到了2000萬。
他們更想要合作伙伴，不只是為了交易獲得資金，更是為了通過合作網絡盡快打通商業市場，獨立進行自我造血。這意味著一些CEO們的日常工作重心另一個新的變化——不僅需要加速融資、降低預期，還需要放更多精力在尋找BD合作上。
甚至有一些更加敏銳的Biotech，比如剛剛官宣與賽諾菲合作的英矽智能，在很早之前已經完成了這一工作重心的轉變，在談了八九個月的時間后，與國外大型藥企成功簽訂了總潛在價值最高可達12億美元的大單子，協議包括總額不超過2150萬美元的預付款和靶點發現費用。
一筆可觀的首付款就可以解燃眉之急。據美柏資本統計，2022年上半年與2021年同期相比，國內授權合作增長率為44.8%，總金額從43900萬美元躍升至63570萬美元，跨境License out增長率為9.2%，總首付款同比增幅為38%。
還有一些CEO們嘗試從地方政府的創新企業引進政策中尋找突破口。
在上述創業大賽中可以最直觀的看到CEO們對于政府部門的熱情。一些已經完成路演的CEO們，仍在四處打聽創業大賽主辦方之一——某地級市市政府評委的聯系方式，“寄希望于融資過冬其實是很靠運氣的，如果能與政府建立聯系，進入到地方政府的產業集群中，那以后公司發展也會得到更多持續的支持。”某Biotech公司的工作人員透露。
CEO們是站在風口浪尖的掌舵人
資本市場寒冬會篩選掉一些企業，也會成就一些企業。一家企業到底會是“優勝者”還是“劣汰者”，CEO們扮演著極關鍵的角色。
一個現狀是，中國不少Biotech由科學家背景的創始人創立，這些科學家們往往會直接擔任企業CEO職務。
資本市場活躍時期，僅僅作為科學家的CEO可能也能應付得來。但當資本市場走向冷靜期，并非所有項目都能拿到資金時，更考驗CEO的綜合能力。資本市場遇冷或使這一考驗更為明顯，科學家們出于對科研的珍惜，很難選擇主動出售一些技術與管線，或直接被其他公司收并購來維持資金鏈，但這時在公司存活的壓力之下，他們需要去認真考慮這一選擇。
公司更需要以商業為重點推進產品開發，即使不能立刻為公司帶來可觀的現金流，至少也能讓市場看到公司的商業化潛力，有利于拿到下一筆資金。
公司是否能順利度過寒冬，很大程度上考驗著CEO調整策略的方向與聚合資源的能力。
比方說，CEO需要迅速對管線潛力與進展做出判斷，決定哪些管線優先推進，哪些管線進度暫緩，或者出售哪些管線換取資金。對于國內外政策與監管條例，CEO最好能夠敏銳捕捉動向，快速吸收復雜的監管要求，提高在臨床進展和產品獲批上的資金使用效率。
另一方面，如何從謹慎的投資人手里拿到融資?如何實現與其他公司的合作，集中資源推進項目，抱團取暖度過寒冬。這時擁有一位能夠聚攏資源的CEO，對公司來說也可解燃眉之急。
可以說，當企業碰到困難時，需要CEO們既是投融資專家，又是臨床專家、BD專家，甚至政府關系專員等等，一夜之間化身成為全能型的CEO并不現實，但CEO或可以通過一支強悍的團隊來補足能力缺位。
其中最重要的技能是保持和投資人的溝通與聯絡。
投資人往往會為CEO帶來互補的技能、經驗和可以擴展的資源網絡，有時在人才招攬、團隊培養、合作與外宣等方面也有積極作用，這對首次擔任CEO的人尤其重要。
另外，投資人們也對CEO們的決策力和魄力有建設性建議。“有些CEO自己考慮事情的思路并不清晰，表達的觀點也無法跟上市場行情，這明顯是不夠的。但也有一些CEO非常主動在接觸投資人，也在通過其他方式整合資源，讓自己公司現在的各種發展都更有保障。”
另一位知名投資人則給出建議，“一定要想好自己整個公司成長的故事邏輯，能夠非常簡練地讓你所希望合作的投資人了解，這個非常非常重要。尤其在目前市場比較嚴峻的情況下，需要在每一件事情都做得特別到位。”
CEO們或許不需要什么事情都有經驗，但需要對周遭環境有足夠的了解，在寒冬時期做出關鍵決策，成為一個能夠俯瞰全景的人。
很多Biotech CEO 們，
一些CEO已經意識到，“生物醫藥資本市場寒冬，實際上是一個行業正常的生命周期，也是每個初創企業成長過程中的必經階段，是無法避免的。”而資本市場寒冬對于CEO們的成長來說，也是一劑轉型催化劑。
如何完成從生物醫藥科學家到初創企業CEO的轉型，對初創公司和科學家出身的CEO們來說都格外重要。
在《十億美元分子》中，喬舒亞·博格也曾經歷過這樣的時期。博格帶領福泰制藥從1989年成立到1991年IPO三年間的歷程中，也曾遇到市場暗淡，同樣面著企業生存問題，急切尋求外部合作、尋求融資，和現在中國生物制藥行業中許多初創公司CEO們面臨的境況大同小異。
科研與商業的矛盾從創業之初就一直困擾著福泰團隊，而矛盾最終聚焦在CEO博格一個人身上。博格也是科學家出身，希望以科研熱情引導企業的科研節奏，保護好科研團隊不受商業因素影響。同時他又需要以商業視角來看公司發展，對科研方向做出調整，對投資人和市場講好福泰的故事。博格的故事或許對CEO們有一些啟發。
“在美國，有許多CEO帶著公司上市，再從上市公司退回來繼續帶公司，作為職業經理人來推動Biotech發展。但是國內很少，國內的大多數CEO在全局觀和危機應對上都經驗不足。”一位投資人表示。
這或許是他們職業生涯中第一次直面市場危機，但市場低迷時期也正是價值浮現的時期，真正“穿越周期”的CEO們就能洞悉這場寒冬的底層邏輯，淬煉自身的同時，讓行業的未來發展有所受益。
來源：IT時代網
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