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張瑞敏“錘”出的500強(qiáng)面臨挑戰(zhàn) 海爾趕超美的尚需跨越成本關(guān)

沈右榮　2021年11月09日 07:49

一代傳奇謝幕，但傳奇永不謝幕!

執(zhí)掌海爾集團(tuán)37年，將一家瀕臨破產(chǎn)的小廠打造成世界500強(qiáng)，張瑞敏收獲了無數(shù)鮮花與掌聲，光環(huán)無限。

海爾集團(tuán)官網(wǎng)顯示，11月5日，海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會換屆之時，公司創(chuàng)始人張瑞敏主動請辭，僅受邀擔(dān)任名譽主席，周云杰當(dāng)選新一屆董事局主席，并受聘為首席執(zhí)行官，梁海山受聘為總裁。

消息傳出，迅速刷屏。上世紀(jì)八十年代，在那個物資極其匱乏年代，張瑞敏砸冰箱的聲音猶在耳。張瑞敏不僅一錘砸冰箱，還砸了倉庫，砸了公司的管理體制。這三錘，砸出海爾品牌，砸出了走過37年仍保持旺盛生命力的全球性知名企業(yè)。

海爾人評價，張瑞敏留給海爾的“遺產(chǎn)”，不只是世界級品牌、商業(yè)模式，還有以人為中心、以客戶為中心并推動海爾持續(xù)創(chuàng)新的海爾文化。

美的、格力、海爾，三大家電巨頭中，曾經(jīng)的老大哥海爾相對落伍，但近年來奮起直追，已有超越格力之勢。

張瑞敏留給海爾的也有遺憾，海爾智家成本偏高、利潤率偏低。周云杰要想追上美的，尚需除掉高成本這一攔路虎。

交班交的是一個生態(tài)系統(tǒng)

72歲的張瑞敏帶領(lǐng)海爾走過的37年，是海爾從破產(chǎn)邊緣到世界矚目的成長過程。

張瑞敏為世人所熟知，可能從砸冰箱開始。

1984年，時年35歲的張瑞敏出任身青島電冰箱總廠廠長。當(dāng)時，工廠全年年營業(yè)額只348萬元，凈虧損147萬元。這是一家靠舉債發(fā)工資、瀕臨倒閉、資不抵債的小工廠，一年更換四任廠長。

上任伊始，張瑞敏咬牙從德國利勃海爾引進(jìn)了一條冰箱生產(chǎn)線，他希望海爾生產(chǎn)的冰箱質(zhì)量過硬。盡管在那個物資匱乏的年代，紙糊的冰箱都遭搶購。

然而，1985年，張瑞敏收到的一封投訴冰箱質(zhì)量的信，讓他驚醒。他在倉庫逐一清查發(fā)現(xiàn)，400多臺冰箱有76臺不合格，盡管有的只是外部劃傷。當(dāng)時，一臺冰箱售價兩千多元，一斤豬肉不到兩元。

面對不合格的冰箱，張瑞敏力排眾議，“倔強(qiáng)”地掄起大錘，當(dāng)眾砸掉了這76臺不合格冰箱。

張瑞敏砸掉的不只是冰箱，砸掉的還有對產(chǎn)品質(zhì)量淡薄的守舊的桎梏，海爾要向質(zhì)量問題宣戰(zhàn)，也砸醒了中國家電行業(yè)的質(zhì)量意識。

張瑞敏的第一砸，讓海爾一舉成名天下知，并因此在全世界樹立了海爾質(zhì)量過硬的品牌形象。

隨之而來的是，海爾一路披荊斬棘，先后收獲了行業(yè)里第一枚質(zhì)量金牌、獲得國家質(zhì)量金獎。上世紀(jì)90年代，當(dāng)同行們紛紛“出口創(chuàng)匯”，海爾則提出“出口創(chuàng)牌”，并由此躋身全球大型家電零售之王行列。

2008年8月28日，這是海爾人又一個值得紀(jì)念的日子。這一天，張瑞敏再一次掄起大錘。這一次，砸的不是冰箱，而是設(shè)在世界各地的物流倉庫。

砸倉庫，市場炸開了鍋，市場人員、客戶都強(qiáng)力反對。

張瑞敏及海爾的的決策層頂住了巨大壓力。海爾改變供應(yīng)鏈流程，降低客戶成本，實行按訂單生產(chǎn)。沒有倉庫，海爾的產(chǎn)品實現(xiàn)了即需即供。

2008年國慶節(jié)之后，席卷全球的金融危機(jī)也波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業(yè)庫存大幅上升。在這場危機(jī)中，海爾因為砸掉了倉庫，幾乎沒受到多大影響。

相較于砸冰箱、砸倉庫，張瑞敏的第三砸執(zhí)行起來要難得多。他的第三砸，就是引發(fā)世界震動的砸公司組織架構(gòu)，實行人單合一。

人單合一，“人”是員工，“單”是用戶價值，員工和用戶連到一起就是“人單合一”。“人單合一”打破了科層制的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，注重員工價值的最大化，把員工和用戶利益結(jié)合在一起，讓員工從執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，人人都是CEO。

人單合一模式下，公司架構(gòu)不再是金字塔式，而是無數(shù)個單元，讓個體及小微化組織驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。為此，海爾砍掉了萬余人的中間層。

毫無疑問，這種“砸組織架構(gòu)”的做法極具挑戰(zhàn)性、顛覆性。

始于2005年，經(jīng)過長達(dá)16年探索，人單合一已經(jīng)成為物聯(lián)網(wǎng)時代具有引領(lǐng)性的管理范式。

今年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會主席埃里克?科尼埃爾聯(lián)合簽署首張人單合一管理創(chuàng)新體系國際認(rèn)證證書，標(biāo)志著中國企業(yè)創(chuàng)造了首個管理模式國際標(biāo)準(zhǔn)，并開創(chuàng)了中國企業(yè)從接受國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證到輸出國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的新時代。

一個典型案例是，2016年，海爾耗資50多億美元收購美國GE集團(tuán)家電業(yè)務(wù)后，輸出人單合一模式，在人員規(guī)模不變的情況下，標(biāo)的公司在過去五年的營業(yè)收入和凈利潤均實現(xiàn)了大幅增長。

2019年，張瑞敏宣布，海爾進(jìn)入第六個戰(zhàn)略階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，將人單合一模式升級為鏈群共贏進(jìn)化生態(tài)，向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)方向全面邁進(jìn)。

兩年后的今天，張瑞敏交班了，他交出的不是一個海爾帝國，而是似乎能生生不息的海爾生態(tài)系統(tǒng)。

新掌門周云杰的挑戰(zhàn)

張瑞敏將海爾的輝煌交給了新掌門周云杰，輝煌之下，周云杰面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

市場對張瑞敏之于海爾的評價為，不僅僅是打造了一家全球化企業(yè)，也不只是創(chuàng)立了一個世界級品牌，還不只是首創(chuàng)了一個引領(lǐng)的商業(yè)模式，最大貢獻(xiàn)，可能是締造了一種創(chuàng)客文化，讓每位員工都有機(jī)會成為自主人的創(chuàng)客，人人都是自己的CEO，為實現(xiàn)共同富裕做出有益探索。

從一家瀕臨破產(chǎn)的小廠，到2020年全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)集團(tuán)，海爾已經(jīng)是一個龐然大物。海爾旗下，除了海爾智家、海爾生物、盈康生命三家上市公司外，還有正在IPO輔導(dǎo)的雷神科技等多家擬上市公司，海爾系的上市版圖將進(jìn)一步擴(kuò)大。

雷神科技是海爾“人單合一”模式下投資孵化的明星創(chuàng)客公司，主營業(yè)務(wù)為游戲筆記本、游戲臺式機(jī)和游戲外設(shè)等產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)和銷售，同時為電競硬件產(chǎn)品配套相關(guān)服務(wù)。

縱覽張瑞敏帶領(lǐng)下的海爾，也不無遺憾。

上世紀(jì)末，海爾家電以絕對優(yōu)勢成為中國家電行業(yè)的驕傲。

然而，二十一世紀(jì)以來，城鎮(zhèn)化全面推進(jìn)，空調(diào)的市場需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過冰箱、洗衣機(jī)，格力電器依靠空調(diào)異軍突起，重點發(fā)力冰箱、洗衣機(jī)的海爾在這場城鎮(zhèn)化大潮中錯失了良機(jī)，被美的、格力超越。

借助產(chǎn)業(yè)多元化、國際化、品牌化，海爾在奮起直追。

跟美的有些類似，海爾也實施了系列國際化并購，但是，目前，海爾在三大家電巨頭中，盈利能力還處于弱勢。

2020年及今年前三季度，格力電器分別實現(xiàn)營業(yè)收入1704.97億元、1395.49億元，同比變動-14.97%、9.48%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(簡稱凈利潤)為221.75億元、156.45億元，同比變動-10.21%、14.21%。同期，美的集團(tuán)實現(xiàn)的營業(yè)收入為2857.10億元、2629.43億元，同比增長2.27%、20.75%;凈利潤為272.23億元、234.55億元，同比增長12.44%、6.53%。

在這期間，海爾智家實現(xiàn)的營業(yè)收入為2097.26億元、1699.64億元，同比增長4.46%、10.07%;凈利潤為88.77億元、99.35億元，同比增長8.17%、57.68%。

數(shù)據(jù)顯示，無論是營業(yè)收入還是凈利潤，美的集團(tuán)遙遙領(lǐng)先。海爾智家的營業(yè)收入雖然超過了格力電器，但凈利潤遠(yuǎn)低于格力電器。亮點在于，今年前三季度，海爾智家的凈利潤同比增速遙遙領(lǐng)先，且前三季度的凈利潤已經(jīng)明顯超過上年全年，表現(xiàn)出強(qiáng)勁勢頭。盡管如此，與美的集團(tuán)、格力電器的差距還是不小。

對比發(fā)現(xiàn)，海爾智家的凈資產(chǎn)收益率偏低。今年前三季度，格力電器、美的集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率(攤薄)分別為16.95%、19.79%，海爾智家為12.78%。

海爾智家的成本相對較高。以今年前三季度為例，公司營業(yè)收入1699.64億元，銷售費用、管理費用、財務(wù)費用分別為260.98億元、75.57億元、2.98億元，合計為339.53億元，費用率約為19.98%。

格力電器和美的集團(tuán)的費用率分別為7.86%、10.84%，均較海爾智家有明顯優(yōu)勢。

導(dǎo)致海爾智家費用率偏高的主要因素是銷售費用，今年前三季度，其銷售費用為260.98億元，是格力電器的2.66倍。其營業(yè)收入比美的集團(tuán)少近千億，但銷售費用比美的集團(tuán)還多16.93億元。此外，其管理費用也高于美的集團(tuán)。

經(jīng)過前期全球開拓、自主創(chuàng)牌，海爾在全球市場取得了不錯的地位，但隨之而來的費用偏高，積壓了利潤空間。而這，或許也是張瑞敏留給周云杰的“遺憾”。

擺在周云杰面前的，除了海爾體系內(nèi)部的優(yōu)化，海爾生態(tài)系列的完善與高速運轉(zhuǎn)，還有一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，就是降本增效，提升海爾盈利能力。

截至11月5日，海爾智家市值2471.55億元，超過了格力電器的2187.32億元，但與美的集團(tuán)的4939.28億元相比還差近2500億元。【責(zé)任編輯/鄒琳】

來源：長江商報

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