【領袖視點】任正非：爭奪世界戰(zhàn)爭的制高點時，干部還是稀稀拉拉的樣子，留下那些干部有什么用？

管理就是要強調干部的實際貢獻，而不是過于強調干部的素質。

——任正非

任正非在干部管理工作匯報會議上的講話

一

干部管理工作一定要對準貢獻這個目標，

在貢獻面前人人平等。

總干部部要抓住時機，

支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，

打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。

總干部部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標，

這個目標就是貢獻。

管理就是要強調干部的實際貢獻，

而不是過于強調干部的素質。

過去把素質看得很重，

沒有貢獻怎么可以?

這個人能力用素質模型去評價或許不強，

但實際貢獻很大，為什么不可以先提起來?

提起來后繼續(xù)考核、考試素質，

不行還可以下去，歸隊當兵。

每個干部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。

要大膽在火線中選拔，

在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，

要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，

以激活干部群體和組織。

干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，

迫使自我學習，科學奮斗。

下崗的管理干部一律去內部人才市場重找工作機會。

實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續(xù)考核不放松;

專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，

不斷的通過循環(huán)考核、考試，

在實踐中作出貢獻才給以評價。

在循環(huán)考核、考試中區(qū)別使用，以及合理淘汰;

專業(yè)人士主要作好自己的本職工作，

對過程負責，不對結果負責，

準確、及時、認真的服務，實行絕對考核，

不進行相對考核，不實行末位淘汰。

考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，

不同專業(yè)、不同職級考試不同。

可以工作到五、六十歲。

出成績的地方要出干部、出專家、出優(yōu)秀職員，

沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，

不完全是簡單的數(shù)據(jù)。

我們對干部不求全責備，

可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，

不要總是提拔乖孩子上來。

我們現(xiàn)在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，

要下決心換一批血。

不然5年以后，

我們要去爭奪世界戰(zhàn)爭的制高點時，

干部還是稀稀拉拉的樣子，

那么現(xiàn)在留下那些干部有什么用?

干部管理是每個部門一把手的責任，

總干部部及各級干部管理體系是支撐系統(tǒng)。

在這個大原則定下來以后，

也要允許總干部部大膽行使一些必要的權力，

將不合適的干部及時識別、鏟除和替換。

二

抓緊時間精兵簡政，

加快干部專家破格提拔步伐、

加快對平庸干部淘汰。

淘汰從機關開始、從高級干部開始，

從一層AT開始。

華為不是永恒可以在這里工作的，

要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。

合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領導勝利的團隊。

當前形勢下公司不是大力擴張階段，

是戰(zhàn)略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應該離開。

精簡的對象也可以是高級干部，高級干部有什么不可以淘汰的?

平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，

下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來成為高級干部，

淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優(yōu)秀員工的激勵。

機關干部不能官官相護，

能干的人沒貢獻也要退出。

隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機關，

能干的人沒貢獻也要走人。

要加快基層專家、客戶經(jīng)理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，

因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。

所以機關干部不能官官相護，

機關要接受一線的評價，

努力為前線服務、支持、合理監(jiān)管，

基層才會信任你。

機關鏟除了平庸的人員，一線還有其它優(yōu)秀人才可以上來。

在當前的干部梳理中，這個干部原來是正職，現(xiàn)在改為副職，

為什么要做這樣的事?

從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動力市場找工作去了。

我在公共關系部講話，英國、法國這些公共關系的頭，

如果不沖鋒上戰(zhàn)場，只會寫PPT，

那就轉為負責日常流程執(zhí)行的職員去。

總部機關應優(yōu)化管理，

實行大部門制，減少重復勞動。

你們的重復“勞動”，就是搞亂整個戰(zhàn)場，增加一線負擔。

機關人浮于事重復勞動這種創(chuàng)造就業(yè)方式，就是逃避上戰(zhàn)場，

責任由各體系干部部長承擔，

你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關的平臺的重復建設，

就是你的任職還不合格。

機關當前要加快專業(yè)隊伍的建設，

分清楚哪些是專業(yè)崗位，

讓他們穩(wěn)定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。

這樣機關逐漸轉成專業(yè)崗位的穩(wěn)定，

大量的人現(xiàn)在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，

都是相對確定的，都是專業(yè)崗位工作。

一是流程穩(wěn)定了，二是專業(yè)操作崗位穩(wěn)定了。

放權的工作就可以大膽一些。

美國國家就是職員制，所以一換領袖，它完全轉得過來。

它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，

有了這兩條邊界，它就放開創(chuàng)新洶涌澎湃。

在實施機關擠壓時，不準機關利用權力往下塞人，

除非你能找到幫助作戰(zhàn)勝利的機會點。

若機關的人都擠壓到一線去，

不就把一線英雄的崗位搶了么?

說下面的員工水平?jīng)]有你高，

但是人家在戰(zhàn)場上爬冰臥雪，在直接貢獻，

你憑什么要擠掉人家?

所以，機關擠壓出來的干部專家，就是到內部勞動力市場，再組成敢死隊上戰(zhàn)場。

機關人員到一線打贏了，可以拿獎金，

但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰(zhàn)的基層人員，

若一線存在空額，再填補上去。

當一線也不需要那么多人時，

就大量組織機關人員的退出，帶股票走沒問題。

AT組織要定期改組，

要敢于將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，

他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。

落后的部門連一把手都不能進AT，

可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團隊來。

我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。

要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，

是祛除平庸惰怠的一種重要方法，

各部門要認真開展好。

對于考軍長工作有意見、不滿意的高級干部，

轉做別的工作，現(xiàn)在我們就要精兵簡政。

各部門要對干部群體進行主動梳理，

對于不敢調整或調整不夠的，

部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。

比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少(辭職走的人不算)，

那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你;

降職降級到位了，保留你的薪酬包。

現(xiàn)在不能像過去那樣盲目漲工資了，

薪酬激勵要聚焦業(yè)務連續(xù)性、關鍵項目以及績效優(yōu)秀的貢獻者。

今年我們降級只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰(zhàn)勝制裁。

2019年股票要加大對中基層，

以及破格提拔人員的配股力度。

今年配股優(yōu)先對15-18級，包括19級的優(yōu)秀人員多配股。

再往上，對破格提拔上來的人可以優(yōu)先配。

對今年入職的應屆生，

通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰(zhàn)略攻關項目，

未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統(tǒng)一安排工作。

對于11萬軟件人員，

要通過考試篩選和盡職篩選，

以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。

比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機會;

考得不好、也干得不好，就淘汰;

考得好、又干得好的，就是苗子。

考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續(xù)過濾人員。

三

總干部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。

大原則確定下來后，可以先開始干起來，

其它細節(jié)方案再梳理、討論，

不斷迭代組織建設的過程。

我們常說，監(jiān)管的第一責任，

不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管。

一把手也不能把責任推給監(jiān)管。

干部管理工作要對結果負責，

若管理結果不好，則相關干部管理組織要整建制置換;

管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，

到內部勞動力市場去，去找工作機會去。

大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定，

還要進行相關數(shù)量的計算，

可以考慮與干部部門分立設置，各負其責。

但到下面的組織，

人力資源和干部部主要工作是執(zhí)行，應該可以合并。

總干部部可以拿出解決方案來，

再與人力資源部一起討論。

近期要拿出總干部部編制計劃，以便上報審批。

華為大學是一個專業(yè)功能模塊，

是總干部部開展管理的一個工具。

怎么用好這個工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。

華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標，要對準勝利。

世界上有最好的兩個大學，

黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、

初中生坐那里聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級干部了。

具體的工作思路不用過多溝通、匯報，

大原則現(xiàn)在定下來后，應該允許你們行使權力，

就大膽的先干起來。(2019年6月18日)【責任編輯/江小白】

來源：藍血研究

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