【領袖視點】任正非：爭奪世界戰爭的制高點時，干部還是稀稀拉拉的樣子，留下那些干部有什么用？
管理就是要強調干部的實際貢獻，而不是過于強調干部的素質。
——任正非
任正非在干部管理工作匯報會議上的講話
一
干部管理工作一定要對準貢獻這個目標，
在貢獻面前人人平等。
總干部部要抓住時機，
支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，
打造一支可支持公司在未來占領勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。
總干部部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標，
這個目標就是貢獻。
管理就是要強調干部的實際貢獻，
而不是過于強調干部的素質。
過去把素質看得很重，
沒有貢獻怎么可以?
這個人能力用素質模型去評價或許不強，
但實際貢獻很大，為什么不可以先提起來?
提起來后繼續考核、考試素質，
不行還可以下去，歸隊當兵。
每個干部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上去嘛。
要大膽在火線中選拔，
在戰壕中提拔干部、專家、專業人員，
要讓一些優秀人員直接穿越上來，
以激活干部群體和組織。
干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。
主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，
迫使自我學習，科學奮斗。
下崗的管理干部一律去內部人才市場重找工作機會。
實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續考核不放松;
專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，
不斷的通過循環考核、考試，
在實踐中作出貢獻才給以評價。
在循環考核、考試中區別使用，以及合理淘汰;
專業人士主要作好自己的本職工作，
對過程負責，不對結果負責，
準確、及時、認真的服務，實行絕對考核，
不進行相對考核，不實行末位淘汰。
考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，
不同專業、不同職級考試不同。
可以工作到五、六十歲。
出成績的地方要出干部、出專家、出優秀職員，
沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，
不完全是簡單的數據。
我們對干部不求全責備，
可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，
不要總是提拔乖孩子上來。
我們現在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，
要下決心換一批血。
不然5年以后，
我們要去爭奪世界戰爭的制高點時，
干部還是稀稀拉拉的樣子，
那么現在留下那些干部有什么用?
干部管理是每個部門一把手的責任，
總干部部及各級干部管理體系是支撐系統。
在這個大原則定下來以后，
也要允許總干部部大膽行使一些必要的權力，
將不合適的干部及時識別、鏟除和替換。
二
抓緊時間精兵簡政，
加快干部專家破格提拔步伐、
加快對平庸干部淘汰。
淘汰從機關開始、從高級干部開始，
從一層AT開始。
華為不是永恒可以在這里工作的，
要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。
合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領導勝利的團隊。
當前形勢下公司不是大力擴張階段，
是戰略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應該離開。
精簡的對象也可以是高級干部，高級干部有什么不可以淘汰的?
平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，
下面優秀基層員工就可以升上來成為高級干部，
淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵。
機關干部不能官官相護，
能干的人沒貢獻也要退出。
隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機關，
能干的人沒貢獻也要走人。
要加快基層專家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，
因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。
所以機關干部不能官官相護，
機關要接受一線的評價，
努力為前線服務、支持、合理監管，
基層才會信任你。
機關鏟除了平庸的人員，一線還有其它優秀人才可以上來。
在當前的干部梳理中，這個干部原來是正職，現在改為副職，
為什么要做這樣的事?
從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動力市場找工作去了。
我在公共關系部講話，英國、法國這些公共關系的頭，
如果不沖鋒上戰場，只會寫PPT，
那就轉為負責日常流程執行的職員去。
總部機關應優化管理，
實行大部門制，減少重復勞動。
你們的重復“勞動”，就是搞亂整個戰場，增加一線負擔。
機關人浮于事重復勞動這種創造就業方式，就是逃避上戰場，
責任由各體系干部部長承擔，
你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關的平臺的重復建設，
就是你的任職還不合格。
機關當前要加快專業隊伍的建設，
分清楚哪些是專業崗位，
讓他們穩定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。
這樣機關逐漸轉成專業崗位的穩定，
大量的人現在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，
都是相對確定的，都是專業崗位工作。
一是流程穩定了，二是專業操作崗位穩定了。
放權的工作就可以大膽一些。
美國國家就是職員制，所以一換領袖，它完全轉得過來。
它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，
有了這兩條邊界，它就放開創新洶涌澎湃。
在實施機關擠壓時，不準機關利用權力往下塞人，
除非你能找到幫助作戰勝利的機會點。
若機關的人都擠壓到一線去，
不就把一線英雄的崗位搶了么?
說下面的員工水平沒有你高，
但是人家在戰場上爬冰臥雪，在直接貢獻，
你憑什么要擠掉人家?
所以，機關擠壓出來的干部專家，就是到內部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。
機關人員到一線打贏了，可以拿獎金，
但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰的基層人員，
若一線存在空額，再填補上去。
當一線也不需要那么多人時，
就大量組織機關人員的退出，帶股票走沒問題。
AT組織要定期改組，
要敢于將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，
他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。
落后的部門連一把手都不能進AT，
可以置換一些基層優秀員工上到AT團隊來。
我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。
要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，
是祛除平庸惰怠的一種重要方法，
各部門要認真開展好。
對于考軍長工作有意見、不滿意的高級干部，
轉做別的工作，現在我們就要精兵簡政。
各部門要對干部群體進行主動梳理，
對于不敢調整或調整不夠的，
部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。
比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少(辭職走的人不算)，
那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你;
降職降級到位了，保留你的薪酬包。
現在不能像過去那樣盲目漲工資了，
薪酬激勵要聚焦業務連續性、關鍵項目以及績效優秀的貢獻者。
今年我們降級只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰勝制裁。
2019年股票要加大對中基層，
以及破格提拔人員的配股力度。
今年配股優先對15-18級，包括19級的優秀人員多配股。
再往上，對破格提拔上來的人可以優先配。
對今年入職的應屆生，
通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰略攻關項目，
未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統一安排工作。
對于11萬軟件人員，
要通過考試篩選和盡職篩選，
以提高我們軟件開發的組織能力。
比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機會;
考得不好、也干得不好，就淘汰;
考得好、又干得好的，就是苗子。
考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續過濾人員。
三
總干部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。
大原則確定下來后，可以先開始干起來，
其它細節方案再梳理、討論，
不斷迭代組織建設的過程。
我們常說，監管的第一責任，
不敢得罪人，還搞什么監管。
一把手也不能把責任推給監管。
干部管理工作要對結果負責，
若管理結果不好，則相關干部管理組織要整建制置換;
管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，
到內部勞動力市場去，去找工作機會去。
大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定，
還要進行相關數量的計算，
可以考慮與干部部門分立設置，各負其責。
但到下面的組織，
人力資源和干部部主要工作是執行，應該可以合并。
總干部部可以拿出解決方案來，
再與人力資源部一起討論。
近期要拿出總干部部編制計劃，以便上報審批。
華為大學是一個專業功能模塊，
是總干部部開展管理的一個工具。
怎么用好這個工具，你們探討，發揮它的作用就行。
華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標，要對準勝利。
世界上有最好的兩個大學，
黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、
初中生坐那里聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級干部了。
具體的工作思路不用過多溝通、匯報，
大原則現在定下來后，應該允許你們行使權力，
就大膽的先干起來。(2019年6月18日)【責任編輯/江小白】
來源：藍血研究
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