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【深1度】騰訊在這戰(zhàn)斗的一年里

王飛　2019年10月31日 06:25

2018年8月，騰訊智慧社區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人章顯收到了一封來(lái)自騰訊最高決策機(jī)構(gòu)——“總裁辦”的郵件。郵件通知：他的部門沒(méi)了。

章顯的智慧社區(qū)業(yè)務(wù)原本隸屬移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)旗下的“互聯(lián)網(wǎng)+合作事業(yè)群”，有60多名成員。現(xiàn)在，這60多號(hào)人的大部分被一封郵件“發(fā)配”到了社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，隸屬騰訊云事業(yè)群旗下。原“互聯(lián)網(wǎng)+”團(tuán)隊(duì)只保留了醫(yī)療項(xiàng)目。

來(lái)不及琢磨發(fā)生了什么，章顯很快收到了另一個(gè)通知：向他匯報(bào)的幾十個(gè)人的產(chǎn)品中心也被打散了，包括產(chǎn)品技術(shù)和業(yè)務(wù)職能在內(nèi)的一個(gè)小組被重組。技術(shù)和產(chǎn)品職能被并入騰訊云的產(chǎn)品部，而業(yè)務(wù)職能被并入騰訊云的行業(yè)二部。突然間，他只剩下了不到10名下屬。

“我們是不是被邊緣化了?” 這是章顯的第一反應(yīng)。他為數(shù)不多留下來(lái)的下屬也看著他，但他真的什么都不知道。

讓章顯和他的團(tuán)隊(duì)感到的錯(cuò)愕的，還有工作方式。在并入騰訊云之后的第二天，他發(fā)現(xiàn)身邊的“新同事”討論的問(wèn)題和他過(guò)去的同事們完全不一樣。人人都在討論“數(shù)字”——不是用戶增長(zhǎng)的數(shù)字，而是收入的數(shù)字，這是他們的KPI。而過(guò)去在MIG，做智慧社區(qū)業(yè)務(wù)，大家討論的也都是用戶留存和活躍度，掙錢這事兒離他們太遠(yuǎn)了。

章顯所帶領(lǐng)的智慧社區(qū)業(yè)務(wù)名為“海納”，歷史很悠久。章顯在2005年加入騰訊之后進(jìn)入無(wú)線業(yè)務(wù)系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)無(wú)線業(yè)務(wù)還停留在WAP時(shí)代，沒(méi)有3G，更沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)5G，沒(méi)人用過(guò)智能手機(jī)，更沒(méi)有所謂的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”。“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群”(MIG)的成立，都是在章顯加入公司7年之后的事兒了。

2012年底，在騰訊應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的那次組織變革之后，章顯進(jìn)入了隸屬新組建的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)的應(yīng)用寶團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)應(yīng)用寶的搜索。2017年底，他的團(tuán)隊(duì)發(fā)布了“海納社區(qū)”——用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)連接物業(yè)、居民、政府、媒體和社區(qū)服務(wù)提供者，形成“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)”的一站式解決方案。

這其實(shí)已經(jīng)是”to B“的業(yè)務(wù)。但因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)歷史沿革的原因，他們被留在了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)，考核也沿襲了“to C”的方式——直到收到被調(diào)整的郵件。

“他們(同事)后方的很多支持和貢獻(xiàn)沒(méi)了，又要維護(hù)，也不知道項(xiàng)目未來(lái)是什么樣的方向。剩下的幾名同事也不確定我會(huì)不會(huì)真心留下來(lái)。”章顯回憶團(tuán)隊(duì)并入騰訊云的心情對(duì)PingWest品玩的時(shí)候說(shuō)。

在疑慮和擔(dān)心中，章顯和他剩下不多的下屬們“耗”到了2018年9月30日。當(dāng)日，騰訊宣布圍繞“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”進(jìn)行新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，內(nèi)部稱之為“930變革”。

在宣布變革之前的不到一個(gè)月，騰訊數(shù)十位高層管理者在位于香港的一個(gè)俱樂(lè)部開(kāi)了整整三天的閉門會(huì)。所有人上交手機(jī)，圍著桌子坐成一個(gè)圓圈，每人發(fā)言半個(gè)小時(shí)，闡述自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的構(gòu)想。在閉門會(huì)結(jié)束前，騰訊總裁劉熾平宣布：公司架構(gòu)要調(diào)整了。

“930變革”的一個(gè)重要舉措是：將原本社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)旗下的騰訊云打包裝入新組建的“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”(CSIG)。騰訊的to B業(yè)務(wù)獨(dú)立為完整的最高級(jí)別的公司級(jí)事業(yè)群。

章顯的團(tuán)隊(duì)隨即再度收到通知，他們被并入云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)。一個(gè)半月的時(shí)間，從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)到社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，再到云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)，他們是騰訊歷史上最“顛沛流離”的團(tuán)隊(duì)了。

但在這次顛沛流離之后，章顯反而覺(jué)得“找到組織”了。

“后來(lái)想想其實(shí)也正常，因?yàn)樽霎a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)嘛，肯定是集團(tuán)軍作戰(zhàn)，我們一小股部隊(duì)在外面也很奇怪。”章顯說(shuō)，“而且也不止是我們，其實(shí)MIG里面有很多做to B的，后來(lái)也都調(diào)整過(guò)來(lái)了。”

為什么提前一個(gè)月先動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+”，而不等到一起調(diào)整?

“互聯(lián)網(wǎng)+”團(tuán)隊(duì)最早脫胎于MIG，是“Pony(騰訊公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰)很關(guān)注的業(yè)務(wù)”，2016年和2017年，“互聯(lián)網(wǎng)+”都單獨(dú)搞過(guò)兩次峰會(huì)，Pony都會(huì)親自站臺(tái)。章顯說(shuō)，每個(gè)季度他們都要向Pony單獨(dú)匯報(bào)，“我們這個(gè)部門挺特殊的。”

“但是這畢竟是一小股部隊(duì)，我覺(jué)得合到大的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整個(gè)生態(tài)里面去才是我們更好的歸宿，”他對(duì)PingWest品玩說(shuō)。

談及這個(gè)變動(dòng)，一位騰訊內(nèi)部人士分析稱，“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)于Pony是很重要的“業(yè)務(wù)”，“應(yīng)該是先扔一個(gè)石子進(jìn)去試水，看看行不行，如果沒(méi)有浪花，就把整個(gè)船都給我轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。”

直到現(xiàn)在，整個(gè)船頭已經(jīng)調(diào)轉(zhuǎn)了一年多了，一切都變了。

to CEO

“930變革”發(fā)生之后，所有to B屬性的業(yè)務(wù)的邏輯都變了。

騰訊智慧出行事業(yè)部行業(yè)拓展總經(jīng)理徐悅來(lái)自于傳統(tǒng)的汽車行業(yè)，剛來(lái)“騰訊車聯(lián)”時(shí)，她覺(jué)得“結(jié)構(gòu)上有些混亂。”

“說(shuō)實(shí)在的，車聯(lián)的團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部的各個(gè)團(tuán)隊(duì)還欠缺一體化的規(guī)劃，甚至有不少的業(yè)務(wù)交疊。”比如騰訊車聯(lián)和騰訊云。因?yàn)楫?dāng)時(shí)汽車云還在騰訊云的業(yè)務(wù)下，包括車聯(lián)和自動(dòng)駕駛都有些關(guān)聯(lián)，但是大家還是各自做各自的。“包括我們跟內(nèi)部的內(nèi)容生態(tài)的合作并沒(méi)有很明確的機(jī)制，還處在一個(gè)試圖去建設(shè)的階段，” 徐悅對(duì)PingWest品玩說(shuō)。

“930變革”之后，她認(rèn)為“這是一個(gè)從頂層的組織架構(gòu)開(kāi)啟的變化。”包括車聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)駕駛、汽車云等業(yè)務(wù)進(jìn)行了協(xié)調(diào)統(tǒng)合，并面向汽車行業(yè)客戶形成了統(tǒng)一的溝通界面。

2019年初，云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)旗下的“智慧出行業(yè)務(wù)”，被進(jìn)一步夯實(shí)為“智慧出行事業(yè)部”，徐悅認(rèn)為，這“讓我們?cè)跇I(yè)務(wù)層面的協(xié)同性和思考以及整體的打法上跟以前又不一樣了。”

而章顯的“互聯(lián)網(wǎng)+團(tuán)隊(duì)”收獲了通發(fā)全公司的內(nèi)部信，總裁辦還授予了他們一個(gè)“騰訊特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。這個(gè)獎(jiǎng)被賦予的含義是：他們是第一個(gè)響應(yīng)“930變革”的先鋒部隊(duì)。

對(duì)內(nèi)，騰訊必須表彰所有為轉(zhuǎn)型做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，在思想上進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

這種思想準(zhǔn)備工作醞釀了很久。

2018年4月，馬化騰在互聯(lián)網(wǎng)+峰會(huì)上就提出過(guò)，“我們不是要進(jìn)入各行各業(yè)，取而代之。而是要成為各行各業(yè)的數(shù)字化助手，憑借我們多年積累的技術(shù)與能力，助力各行各業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)”。

在宣布“930變革”的時(shí)候，騰訊總裁劉熾平在公開(kāi)郵件中稱：“騰訊決心扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這是公司一次面對(duì)未來(lái)的進(jìn)化，也是面向下一個(gè)20年的主動(dòng)變革與升級(jí)迭代。”

這多少在抵消外界的一些疑惑——騰訊對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有沒(méi)有決心。

頭部的企業(yè)本質(zhì)上更依賴于to B業(yè)務(wù)廠商的服務(wù)，它對(duì)服務(wù)的要求非常高，新出現(xiàn)的玩家通常不被授予信任——即便它是騰訊。騰訊金融云總經(jīng)理胡利明舉例說(shuō)：頭部金融機(jī)構(gòu)非常依賴IBM這種長(zhǎng)期服務(wù)于他們的公司。他們會(huì)比較擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)公司這種能力投入、服務(wù)意識(shí)、服務(wù)流程等方面是不是能達(dá)到金融客戶這種高標(biāo)準(zhǔn)的要求。

“930之后，它對(duì)我們組織架構(gòu)、人員規(guī)模，包括這種戰(zhàn)略地位都看到了，這一塊就打消了疑慮。”解放了外部顧慮，內(nèi)部架構(gòu)也有了清晰的目標(biāo)。“之前各個(gè)BG幫做項(xiàng)目只是友情幫忙，現(xiàn)在是KPI之一。” 胡利明說(shuō)。

其實(shí)對(duì)于騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)輸出，企業(yè)數(shù)字化升級(jí)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)策略層面要求更高，但企業(yè)底層中層功能需求更復(fù)雜，這實(shí)際上是在推動(dòng)生產(chǎn)方式和思維的改革。不過(guò)從上層策略層推動(dòng)來(lái)看，這先會(huì)是一個(gè)“to CEO”的工程。

簡(jiǎn)而言之，面向CEO，就要先布道，先說(shuō)服拍板的人。

步兵趟地雷

決定與騰訊智慧出行合作之后的長(zhǎng)城汽車，讓騰訊智慧出行和仙豆智能對(duì)接。騰訊智慧出行團(tuán)隊(duì)和長(zhǎng)城汽車的之間合作需要經(jīng)由這個(gè)剛成立不久的公司協(xié)同完成。

仙豆智能在2019年3月成立，致力于助力汽車行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從汽車制造商變革為用戶服務(wù)商。同時(shí)仙豆也為出行行業(yè)提供完整的、面向未來(lái)的智能網(wǎng)聯(lián)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢、解決方案及實(shí)施落地。

仙豆智能在騰訊和長(zhǎng)城之間起到的是“翻譯”工作，這種“翻譯”體現(xiàn)著傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司之間的“文化沖突”。比如長(zhǎng)安有梧桐、上汽有斑馬以及吉利有億咔通，這也是這兩個(gè)行業(yè)合作時(shí)的一個(gè)通行默認(rèn)的模式。

長(zhǎng)城汽車哈弗技術(shù)中心副主任郭巖松說(shuō)，仙豆智能的作用是作為一個(gè)“傳統(tǒng)汽車行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之間文化上、還有流程上的緩沖單元”。

我們都知道，汽車工業(yè)已經(jīng)擁有長(zhǎng)達(dá)100多年的歷史，是一個(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)，在整個(gè)汽車行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程當(dāng)中，存在文化交融的問(wèn)題。即便騰訊喊著自己要做助手，很多問(wèn)題討論不在一個(gè)次元里。

互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)言體系和工業(yè)的語(yǔ)言體系就不一樣。汽車行業(yè)有很多縮寫，在汽車行業(yè)司空見(jiàn)慣的術(shù)語(yǔ)和單詞，這些詞在跨行業(yè)時(shí)理解不同，這也需要一定時(shí)間磨合。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，看待問(wèn)題的角度不一樣。仙豆智能CEO李鵬舉例稱：傳統(tǒng)汽車行業(yè)通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)的研究公司進(jìn)行用戶調(diào)研。而互聯(lián)網(wǎng)依托于大數(shù)據(jù)、小數(shù)據(jù)、厚數(shù)據(jù)等完整的用戶研究方案，這和傳統(tǒng)的基于一兩千人做出的調(diào)研問(wèn)卷是完全兩個(gè)概念。

徐悅也認(rèn)為：雖然車企和互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，但真正在做事情的時(shí)候，一個(gè)曾經(jīng)做消費(fèi)端產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司，它的產(chǎn)品取勝的方法之一是小步快跑，快速迭代，以客戶為老師。車企也想學(xué)，但產(chǎn)品的周期性不同。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司面對(duì)車企的時(shí)候，他們對(duì)彼此所處的背景、計(jì)劃和流程必然會(huì)有不完全相融的地方。

車企往往會(huì)先提出一個(gè)簡(jiǎn)單的需求，互聯(lián)網(wǎng)公司得到需求之后往往去理解背后的邏輯。“有的時(shí)候他就說(shuō)我就要這個(gè)杯子。但我們會(huì)問(wèn)：您為什么非要這個(gè)杯子呢?”

類似的問(wèn)題還有很多。比如傳統(tǒng)車企以前主要是整車硬件及汽車電子的研發(fā)制造，對(duì)于整車設(shè)計(jì)上是不允許有bug存在的。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的重點(diǎn)是通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)持續(xù)訓(xùn)練提升產(chǎn)品體驗(yàn)、快速的迭代優(yōu)化升級(jí);在產(chǎn)品上線后有少量的bug是正常現(xiàn)象，會(huì)通過(guò)產(chǎn)品版本的快速迭代來(lái)解決bug。

這樣不對(duì)等的對(duì)話還存在于智慧零售。

夢(mèng)潔家紡的智慧零售負(fù)責(zé)人成艷此前做了13年的線下渠道。2018年，實(shí)體零售規(guī)模出現(xiàn)了大面積下滑，客流也在下降，同時(shí)，夢(mèng)潔家紡提出了100億的目標(biāo)——這對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)著二三十億生意的企業(yè)來(lái)說(shuō)幾乎是不可能的。

“我們發(fā)現(xiàn)社交電商能夠快速在幾年里面實(shí)現(xiàn)成倍的增長(zhǎng)。”成艷說(shuō)，“傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)照社交電商的玩法一起來(lái)做，這樣就可以通過(guò)流量倍增來(lái)獲取更多增量。社交電商其實(shí)還是電商，只是用社交的玩法，那么我們就用線下+社交電商，變成了符合未來(lái)高速成長(zhǎng)的模型。”

2018年12月24日，夢(mèng)潔智慧零售正式啟盤“一屋好貨”，“一屋好貨”實(shí)際上是和騰訊智慧零售合作的線上小程序，用戶可以線下看貨，然后線上通過(guò)小程序購(gòu)買。

但問(wèn)題來(lái)了，剛開(kāi)始時(shí)給加盟商開(kāi)會(huì)時(shí)說(shuō)這個(gè)東西多么多么好，其實(shí)基本上是沒(méi)有任何人聽(tīng)進(jìn)去的。

加盟商們最主要有兩個(gè)核心的矛盾。第一，用戶的歸屬問(wèn)題。“你們讓我們把用戶線上化，豈不是說(shuō)線下不要干了嗎?”

第二，夢(mèng)潔定位中高端，但線上普遍的成交客單價(jià)比線下低很多，加盟商們認(rèn)為，這會(huì)直接影響整體收益。

成艷說(shuō)，加盟商每個(gè)人手頭上都有KPI指標(biāo)，對(duì)于他們來(lái)講，新的玩法，又要他們學(xué)習(xí)新的東西，同時(shí)又賦予新的指標(biāo)，幾乎沒(méi)有人接受，“基本上是今天開(kāi)完會(huì)，回去家里各自做各自的，我們確定了策略端，執(zhí)行端跟你根本不同頻。”

這是以前騰訊做to C業(yè)務(wù)都不會(huì)遇到的情況，to C是空軍轟炸，現(xiàn)在to B是步兵趟地雷。在這方面，騰訊“好產(chǎn)品”的經(jīng)驗(yàn)在to B上也是失效的。

to C 還是 to B，這是一個(gè)問(wèn)題，又不是一個(gè)問(wèn)題

所以，騰訊要想做好to B的事，一切都必須用新方法。

“930變革”之后CSIG統(tǒng)一了客戶接口：以前就是一個(gè)客戶找過(guò)來(lái)，他可能和騰訊10個(gè)部門打交道，而且這些部門之間可能還未必互相通氣，這個(gè)對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)客戶來(lái)說(shuō)是非常疑惑，很難合作的。因?yàn)闆](méi)有人去把這個(gè)東西梳理清楚，給他一個(gè)整合性的服務(wù)。

一個(gè)最明顯的變化是：騰訊CSIG在實(shí)行很多新的方法論。

比如之前在客戶那里，騰訊的多個(gè)部門經(jīng)常“撞車”，各拿各的單，現(xiàn)在他們被抽象為一個(gè)統(tǒng)一的“虛擬項(xiàng)目組”。

騰訊一位內(nèi)部人士給PingWest品玩展示了一些虛擬項(xiàng)目組，在每個(gè)不同組里，涵蓋不同部門的執(zhí)行、銷售、交付團(tuán)隊(duì)，甚至是各個(gè)業(yè)務(wù)線的副總裁(VP)級(jí)老板。一個(gè)虛擬項(xiàng)目組可能從數(shù)人到幾十人。

以騰訊和廣州地鐵的項(xiàng)目為例，它囊括了兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，一個(gè)是乘車碼業(yè)務(wù)，來(lái)自企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)，另外一部門主要是云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)。同時(shí)，CSIG和技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)還保持著合作，TEG負(fù)責(zé)提供算法。也就是說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目有三個(gè)公司級(jí)別的事業(yè)群(BG)在合作。

在一個(gè)項(xiàng)目中，多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)似乎也能找到一致的東西。比如說(shuō)支付、小程序?qū)儆谖⑿攀聵I(yè)群(WXG)，它與云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)分屬不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)，大家平時(shí)關(guān)心的點(diǎn)不一樣，但在具體的項(xiàng)目上，有了“虛擬項(xiàng)目組”的協(xié)調(diào)，一致的目標(biāo)也能出現(xiàn)。“比如說(shuō)小程序，當(dāng)然希望它的開(kāi)放平臺(tái)有更多企業(yè)去使用，創(chuàng)造更多的場(chǎng)景;支付也希望有更多的交易筆數(shù)，覆蓋更多范圍。大家合作的默契是非常好的。”騰訊高級(jí)執(zhí)行副總裁、云與智慧業(yè)務(wù)事業(yè)群總裁湯道生對(duì)PingWest品玩說(shuō)。

而在一個(gè)大的項(xiàng)目中，云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)現(xiàn)在實(shí)行每個(gè)季度不同項(xiàng)目動(dòng)態(tài)分潤(rùn)的方法，更像是在制造一種平衡。

to C工作只關(guān)注用戶感受，to B其實(shí)是一個(gè)長(zhǎng)期交付以及服務(wù)的過(guò)程。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，to C服務(wù)不可用了，客服可能要一級(jí)級(jí)的反饋;而一個(gè)客戶買你的網(wǎng)站服務(wù)，是要在宕機(jī)的時(shí)候，給你5分鐘時(shí)間重新可用。

這對(duì)整個(gè)公司之前基于to C的流程架構(gòu)提出了很大挑戰(zhàn)。

首先架構(gòu)要調(diào)。湯道生給PingWest品玩舉了個(gè)例子：騰訊的財(cái)務(wù)流程原來(lái)是非常服務(wù)于to C的業(yè)務(wù)，但今天to B的業(yè)務(wù)就需要大量的調(diào)整：to B的財(cái)務(wù)管理是要復(fù)雜很多的，要管理應(yīng)收、應(yīng)付、核投，每個(gè)客戶的流程也不一樣。所以，本身內(nèi)部系統(tǒng)需要升級(jí)、改造，比如說(shuō)最近在看季度末的合同，當(dāng)凌晨3點(diǎn)要蓋章的時(shí)候，到底怎么支持。原來(lái)的to C業(yè)務(wù)是不需要做這些事兒的——起碼不用凌晨3點(diǎn)蓋一個(gè)章，但現(xiàn)在要蓋。

談及跨部門的合作，湯道生說(shuō)，如果客戶在小程序上面搭建了商店，還需要一整套管理的流程、運(yùn)營(yíng)的手法，結(jié)合其他的工具，才能完全利用這個(gè)小程序平臺(tái)的價(jià)值。當(dāng)我們一起服務(wù)一個(gè)客戶的時(shí)候，不管是零售也好、汽車行業(yè)也好，數(shù)字廣東也好，大家都是在合作，同時(shí)也是在不同的互補(bǔ)的位置一起服務(wù)這個(gè)客戶。最終結(jié)果是大家的目標(biāo)、關(guān)注指標(biāo)雖然不一樣，但是都能夠得到滿足。

另外一種新的思路體現(xiàn)在”為用戶服務(wù)“和”為客戶服務(wù)“的差異上。

所謂客戶，他們是為服務(wù)買單的人，主要關(guān)注的是價(jià)格和效果。而用戶，則主要關(guān)注產(chǎn)品是不是好用，是否帶來(lái)了便利。to C業(yè)務(wù)是服務(wù)用戶的，to B是服務(wù)客戶的。騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品被客戶買單，是 to B業(yè)務(wù)，但最終可能直達(dá)用戶，發(fā)生to C的效應(yīng)。

為了適應(yīng)這種差異，其實(shí)在騰訊內(nèi)部有一個(gè)“服務(wù)客戶”的普遍要點(diǎn)：騰訊要C to B。

所謂的C to B，騰訊已經(jīng)擁有龐大和深厚的用戶連接積累，騰訊可以通過(guò)C端的經(jīng)驗(yàn)，將這些積累不管是產(chǎn)品還是業(yè)務(wù)，還是通過(guò)不同的技術(shù)和服務(wù)，釋放給產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的合作伙伴。簡(jiǎn)而言之，騰訊懂用戶，懂互聯(lián)網(wǎng)思維，這種經(jīng)驗(yàn)可以去幫助他們的客戶快速搞懂他們的用戶。

C to B的概念其實(shí)來(lái)自于馬化騰。

當(dāng)初，在得知自己將掌管云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)的湯道生找到馬化騰，希望最后可以“挽留”住QQ的業(yè)務(wù)。誰(shuí)知馬化騰反過(guò)來(lái)給了他一個(gè)建議：用C的立場(chǎng)考慮B的效果，也就是C to B。

馬化騰認(rèn)為：這是騰訊做to B業(yè)務(wù)最大的優(yōu)勢(shì)和合理性所在，也是騰訊做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的終極奧義。為此，他主動(dòng)幫他(湯道生)去找張小龍爭(zhēng)取微信入口對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的支持。

談及to B業(yè)務(wù)的文化與to C業(yè)務(wù)有什么不同，騰訊CSIG總裁湯道生對(duì)PingWest品玩說(shuō)：騰訊對(duì)文化一直是以用戶為導(dǎo)向。to B就是把用戶變成客戶，甚至是客戶的客戶。

“所以在最底層的價(jià)值觀上，絕對(duì)是兼容的，沒(méi)有任何沖突的，而且是非常匹配的。但是它具體要做的事、呈現(xiàn)出來(lái)的具體行為，是要優(yōu)化，甚至也在戰(zhàn)略選擇上做。做企業(yè)產(chǎn)品跟做系統(tǒng)集成、做項(xiàng)目是不一樣的，如何結(jié)合我們對(duì)客戶的關(guān)注、用戶的關(guān)注，充分利用好C to B的能力，在微信平臺(tái)上的生態(tài)，小程序也好、支付也好，當(dāng)我服務(wù)一個(gè)零售客戶的時(shí)候，我想的是如何幫助他更好的服務(wù)他的消費(fèi)者，線上線下的消費(fèi)者怎么能夠融到一起，更有效的服務(wù)他們。” 湯道生說(shuō) 。

擁抱沖突

服務(wù)客戶意味著面對(duì)沖突，并且擁抱沖突。這對(duì)文化上一貫“和順”的騰訊也是個(gè)挑戰(zhàn)。

“可能騰訊原來(lái)過(guò)往的產(chǎn)品經(jīng)理都不太變通方法，但是客戶不像我們自己內(nèi)部的人，我拍個(gè)桌子，摔完桌子就解了氣了”，一次會(huì)議上，章顯團(tuán)隊(duì)一名產(chǎn)品經(jīng)理和客戶吵了起來(lái)，“客戶投訴完然后找到商務(wù)去罵，你們產(chǎn)品怎么這個(gè)樣子?!”

過(guò)去一段時(shí)間，騰訊CSIG吸納了大量從IBM、微軟、華為過(guò)來(lái)的人，有技術(shù)、產(chǎn)品以及商務(wù)。一位前華為的員工回憶說(shuō)，“剛來(lái)就發(fā)現(xiàn)我們這邊規(guī)則挺亂的。另外一個(gè)就覺(jué)得這個(gè)跟產(chǎn)品這邊溝通有時(shí)候特別難受，因?yàn)楫a(chǎn)品比較堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)吧。這確實(shí)需要一個(gè)過(guò)程。”

這種沖突的例子還真不少。

一個(gè)項(xiàng)目，不光交付團(tuán)隊(duì)要下前線，連同產(chǎn)品和技術(shù)，甚至項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和副總裁都要下前線。to B本質(zhì)上是一個(gè)需要貼身服務(wù)的活兒。

PingWest品玩也聽(tīng)到不少類似的故事：比如高管團(tuán)隊(duì)也要到一線去看場(chǎng)聊需求，商務(wù)也要懂技術(shù)和產(chǎn)品。或者干脆團(tuán)隊(duì)里就得有一個(gè)“很能喝的技術(shù)”。

淺雪2018年1月加入騰訊云金融團(tuán)隊(duì)，此前在IBM做銀行客戶拓展。湯道生的一段話讓她印象頗深——“做to B客戶其實(shí)它是一種服務(wù)性的交付，我今天不單純是賣一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)產(chǎn)品能百分之百匹配客戶的需求，那一定會(huì)有定制化的這種開(kāi)發(fā)，這是一種服務(wù)。服務(wù)客戶一定是一種長(zhǎng)期的交付和長(zhǎng)期的這種維護(hù)，不管是對(duì)產(chǎn)品的維護(hù)還是客戶關(guān)系的維護(hù)。”

湯道生喜歡把“客戶服務(wù)”掛在嘴邊。比如員工考核，C端業(yè)務(wù)以前看用戶活躍度，而B(niǎo)端業(yè)務(wù)就是看客戶是否認(rèn)可你的服務(wù)。

章顯這位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人笑著對(duì)PingWest品玩說(shuō)，“你看華為就很好，隨時(shí)放下膝蓋。”

這種文化確實(shí)跟騰訊一貫強(qiáng)調(diào)的“瑞雪”文化差別明顯。

章顯說(shuō)自己也在從其他to B公司借鑒和學(xué)習(xí)。而相比之前的公司IBM，淺雪認(rèn)為自己在CSIG的壓力更大。徐悅從汽車行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，第一個(gè)想到的就是希望自己的思路可以盡快融入，“發(fā)現(xiàn)周圍的同事都挺拼的。”

“騰訊是個(gè)溫室”、“騰訊是多個(gè)小公司的集合”。。。。。。外界很好奇的是，有多少“傳統(tǒng)觀念上很不騰訊”的文化，正在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)部門生根。

“微瓴”是騰訊的物聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)，原本屬于企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)，后來(lái)被并入了云與智慧產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)群，它的設(shè)計(jì)規(guī)劃負(fù)責(zé)人張鵬說(shuō)從CDG轉(zhuǎn)入CSIG壓力更大了。以前只做自己的智慧樓宇，現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍從一個(gè)寫字樓變成了十多種，有寫字樓、園區(qū)、醫(yī)院，學(xué)校、展館、農(nóng)業(yè)，還有水務(wù)、工地、社區(qū)。“以前不背KPI，現(xiàn)在每個(gè)月都有數(shù)字”，就像從甲方變成了乙方。

章顯團(tuán)隊(duì)的一名產(chǎn)品經(jīng)理有一次因?yàn)楫a(chǎn)品功能直接懟客戶，后來(lái)直接在客戶溝通會(huì)議上被客戶罵哭。

廣州地鐵項(xiàng)目實(shí)施站點(diǎn)交付的最后一個(gè)月，每天工程師的環(huán)境都非常惡劣，這是之前幾乎沒(méi)有的：工程師戴個(gè)大耳機(jī)和防毒口罩在敲代碼，旁邊還有人在切鋼筋、刷墻。每天只能在地鐵停運(yùn)后開(kāi)始coding，調(diào)試。而在之前，隨便坐在屋里吹個(gè)空調(diào)就可以在騰訊云上跑一下。

打破基因論

這些沖突太不騰訊了。

實(shí)際上，做to B工作考量的維度很多：比如技術(shù)是不是完善，產(chǎn)品方案是不是齊備，是否能解決別人的產(chǎn)品需求，交付服務(wù)是不是好，甚至是態(tài)度行不行?在意愿雙方接觸的過(guò)程中一般需要更多的部門和決策人來(lái)回度量，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要被拿去和競(jìng)品對(duì)標(biāo)。to B可不是一錘子買賣。

以前馬化騰有個(gè)比喻，騰訊以前to C是空軍，做個(gè)爆款產(chǎn)品，炸彈一投，整個(gè)地盤都是你的。但to B是陸軍，是臟活兒累活兒，連車都沒(méi)有，你只有步兵，但總是有空軍可以幫助步兵的。

但很多人傾向于認(rèn)為：騰訊只有空軍基因，沒(méi)有陸軍基因。

湯道生說(shuō)很抗拒別人直接說(shuō)騰訊沒(méi)有to B基因。

在他看來(lái)，基因是慢慢進(jìn)化出來(lái)的，只要是有學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊(duì)里，就一定會(huì)一步步往前走。“該走的、需要走的路是不可能免掉的。所以要怎么建立好自己內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)，建立更好的溝通機(jī)制、管理機(jī)制，都是to B基因要發(fā)展起來(lái)的、需要關(guān)注的地方。”這是他這一年來(lái)感受比較深的變化。

騰訊CSIG副總裁林璟驊早就這樣告訴過(guò)員工：做to B業(yè)務(wù)，出門前就要先把膝蓋揣兜里，方便隨時(shí)掏出來(lái)。

圍繞很多之前的業(yè)務(wù)延展，這一年，騰訊CSIG有很多新的訂單進(jìn)來(lái)。

比如廣州地鐵項(xiàng)目。廣州地鐵最早和CDG的乘車碼有合作，2018年7月廣州地鐵運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理帶隊(duì)來(lái)騰訊參觀，一眼相中了微瓴系統(tǒng)，他認(rèn)為廣州地鐵在數(shù)字化上大有可為，可以做的事情很多。運(yùn)作了大概一個(gè)月，促成了騰訊公司馬化騰和廣州地鐵董事長(zhǎng)的會(huì)面。

對(duì)于CSIG來(lái)說(shuō)，這更像是歷練的一年。

淺雪對(duì)建行的項(xiàng)目印象很深。騰訊幾乎在所有的商務(wù)項(xiàng)目上都會(huì)遇到阿里云和華為云這些“友商”。騰訊進(jìn)入建行需求調(diào)研的時(shí)候已經(jīng)接近尾聲，阿里巴巴、華為、金山、中國(guó)移動(dòng)全都在里邊。因?yàn)橹皼](méi)有騰訊的合作關(guān)系，建行科技部的老總抱著讓他們?cè)囈辉噾B(tài)度去聊聊，“我們是商務(wù)、架構(gòu)師、產(chǎn)品研發(fā)這樣的鏈條，一個(gè)商務(wù)一個(gè)架構(gòu)師是沒(méi)有辦法就把這個(gè)事情說(shuō)得很清楚的，所以我們要緊急調(diào)配了10多號(hào)人”，“2月份深圳的小朋友們馬上動(dòng)身，甚至穿著單褲和外套就來(lái)了。”但客戶會(huì)議室里烏泱烏泱全是人，全鏈條的產(chǎn)品和技術(shù)、架構(gòu)師，還是很感動(dòng)。

對(duì)于to B業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，商務(wù)合作從來(lái)不是完全的自上而下，也不是自下而上推動(dòng)的。這是一個(gè)各個(gè)環(huán)節(jié)都復(fù)雜的體系，和客戶溝通，摸清需求，做好交付和持續(xù)性的服務(wù)每一個(gè)環(huán)節(jié)非常重要。

徐悅回憶騰訊和寶馬一步步促成的合作：從她入職第二天(2018年7月)拜訪寶馬后，雙方需求特別匹配，也就在同一個(gè)月，騰訊副總裁鐘翔平和寶馬全球的SVP就進(jìn)行了交流，然后就有了戰(zhàn)略合作簽約。“Dowson(湯道生)在2019年年初見(jiàn)了中國(guó)區(qū)的老板，然后還特意去德國(guó)總部拜訪了客戶。”

馬化騰也會(huì)出現(xiàn)在很多客戶大樓里。to G的業(yè)務(wù)往往需要總辦或是馬化騰親自搞定，比如和廣州合作的數(shù)字政府“粵省事”，省長(zhǎng)出面拍板。騰訊云政府行業(yè)總經(jīng)理王剛說(shuō)，他們要把“粵省事”做成一個(gè)標(biāo)桿，復(fù)制到其他省份。

夢(mèng)潔最后也說(shuō)服了加盟商。一方面，夢(mèng)潔借助“一屋好貨”小程序?qū)崿F(xiàn)會(huì)員數(shù)字化，小程序累計(jì)用戶突破百萬(wàn)，成為家紡行業(yè)內(nèi)首個(gè)突破月銷千萬(wàn)級(jí)小程序。另一方面，通過(guò)“小程序?qū)俦?線下自提”的模式，因?yàn)榫€上產(chǎn)生的復(fù)購(gòu)率更強(qiáng)，這部分利潤(rùn)全部給到加盟商，同時(shí)還帶動(dòng)了34%的線下客流增長(zhǎng)。它證明了他們不是要奪走什么，而是賦能。

到今年，騰訊和汽車領(lǐng)域話語(yǔ)體系的磨合變得順了不少，“你有需求，他有想法，這樣吧，我們先搭個(gè)demo出來(lái)看看”。

那位被罵哭的產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)能獨(dú)自處理大的項(xiàng)目，很多不理解，再磨合一段時(shí)間后會(huì)慢慢理解。

成立一年的騰訊CSIG，今年有了不少標(biāo)桿項(xiàng)目。有了標(biāo)桿項(xiàng)目，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入到更多的客戶名單中去。

“930變革”之后，騰訊CSIG設(shè)立了云、安全、教育、醫(yī)療、智慧零售、前沿技術(shù)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)7個(gè)部門，具體到業(yè)務(wù)，有數(shù)字金融、智慧出行和教育等。

2019年第二季度業(yè)績(jī)顯示，騰訊“金融科技及企業(yè)服務(wù)”收入為228.88億元，同比增長(zhǎng)37%。其中云業(yè)務(wù)的收入主要因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品類型的擴(kuò)大及產(chǎn)品提升，使付費(fèi)客戶群有所增長(zhǎng)。目前，騰訊CSIG的業(yè)務(wù)仍然隱匿在“金融科技及企業(yè)服務(wù)”之下。

騰訊是千億收入體量的公司，目前CSIG也是百億級(jí)規(guī)模的業(yè)務(wù)單元。我們問(wèn)湯道生，CSIG的收入規(guī)模將會(huì)有怎樣的變化?

他沒(méi)有直接回到這個(gè)問(wèn)題，他認(rèn)為任何大體量都經(jīng)歷過(guò)小體量的階段，往往很多企業(yè)丟掉一些重要的市場(chǎng)，就是因?yàn)樗谇捌冢瑱C(jī)會(huì)很小的時(shí)候嫌它不夠大，就沒(méi)投入，或者是投入晚了。等到市場(chǎng)變得真的無(wú)比巨大的時(shí)候，后悔就太晚了，時(shí)間窗口已經(jīng)過(guò)去了。“這是很多大企業(yè)容易掉隊(duì)的原因之一。”

湯道生歷史上做過(guò)好幾個(gè)從小到大的業(yè)務(wù)，甚至被認(rèn)為是騰訊公司內(nèi)部的“拓荒者”。“比如說(shuō)當(dāng)年我做效果廣告，那就是增值業(yè)務(wù)認(rèn)知非常好的時(shí)代，我記得早期的時(shí)候比游戲業(yè)務(wù)還大，因?yàn)楫?dāng)時(shí)游戲業(yè)務(wù)還小。”他告訴PingWest品玩。當(dāng)然，我們還知道如今產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的騰訊云，流量時(shí)代賴以生存的廣點(diǎn)通也都是基于開(kāi)放平臺(tái)由他拓荒出來(lái)的產(chǎn)品。湯道生其實(shí)是總辦里最懂技術(shù)的高管之一。

“CSIG收入明年到多少合適，會(huì)有多少倍的增長(zhǎng)?” PingWest品玩問(wèn)湯道生。

“既然今年是百億，明年肯定還是幾百億。還沒(méi)到千億吧。”他說(shuō)。【責(zé)任編輯/鄒琳】

(根據(jù)被訪者要求，淺雪為化名)

來(lái)源：品玩

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