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加碼永輝、入股萬(wàn)達(dá)，想搞新零售的騰訊變得更焦慮了

俊世太保　2018年01月31日 07:50

昨日騰訊作為主發(fā)起方，聯(lián)合蘇寧、京東、融創(chuàng)入股萬(wàn)達(dá)的消息在朋友圈刷了屏。自馬云提出“新零售”后，互聯(lián)網(wǎng)大佬紛紛聯(lián)姻實(shí)體巨頭，騰訊和阿里之間的戰(zhàn)爭(zhēng)也從線(xiàn)上走向了線(xiàn)下。自騰訊2017合作伙伴大會(huì)后，馬化騰就吹響了新零售的進(jìn)攻號(hào)角，而騰訊的新零售布局也隨著對(duì)線(xiàn)下零售的不斷加碼開(kāi)始逐漸顯現(xiàn)鋒芒。

不甘落后的騰訊，終于從幕后走到了臺(tái)前

在阿里提出新零售戰(zhàn)略之后，騰訊主要通過(guò)京東作為抓手。去年10月，騰訊與京東宣布推出了無(wú)界零售方案“京騰計(jì)劃”，此時(shí)騰訊在新零售戰(zhàn)場(chǎng)的角色更多是“備戰(zhàn)式”的防守者，其存在感也基本是通過(guò)京東來(lái)實(shí)現(xiàn)。

但阿里巴巴和京東之間仍然有不可彌補(bǔ)的巨大差距，京東的無(wú)界零售體系由于缺少金融、文娛等生態(tài)，天然就缺少關(guān)鍵的一環(huán)。再加上京東和永輝超市之間存在某種程度上的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，騰訊的新零售戰(zhàn)略其實(shí)一定程度上陷入了僵局。

在騰訊宣布入股永輝超市后，永輝董事長(zhǎng)張軒松表示：“拿騰訊的錢(qián)，這是因?yàn)轵v訊與永輝不存在業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)，而永輝與京東的合作一直沒(méi)有辦法展開(kāi)原因在于快消品和生鮮領(lǐng)域一直在打價(jià)格戰(zhàn)，永輝無(wú)法接受”。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，京東無(wú)界零售體系的不給力，也是騰訊被迫走向臺(tái)前一個(gè)的關(guān)鍵原因。

進(jìn)入12月以來(lái)，騰訊在接連注資唯品會(huì)、永輝、家樂(lè)福和萬(wàn)達(dá)后，其新零售布局卻從幕后走到了臺(tái)前。宣布入股永輝超市，則是騰訊正式?jīng)Q定要在新零售戰(zhàn)場(chǎng)與阿里展開(kāi)正面交鋒的開(kāi)始，在線(xiàn)下為王的新零售時(shí)代，永輝超市的超級(jí)物種將可以為騰訊提供試驗(yàn)線(xiàn)下零售的技術(shù)方案。從這幾筆大額投資來(lái)看，騰訊的新零售布局似乎并不是防御性措施那樣簡(jiǎn)單。

就以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，電商和零售一直不是騰訊所擅長(zhǎng)的。相比于阿里能夠發(fā)動(dòng)自己旗下的資源來(lái)建立業(yè)務(wù)體系，騰訊很多時(shí)候更加青睞于以“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的方式來(lái)打造零售業(yè)務(wù)，而這則是出自于對(duì)自身商業(yè)基因缺失的防御。

騰訊從幕后到臺(tái)前，其實(shí)也有不得已的苦衷。我們知道騰訊和阿里在移動(dòng)支付領(lǐng)域早已打得不可開(kāi)交，而新零售作為移動(dòng)支付一個(gè)巨大的線(xiàn)下流量入口，戰(zhàn)火自然會(huì)引向這個(gè)領(lǐng)域。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果騰訊不做新零售，商超支付入口、數(shù)據(jù)入口、流量入口等都將受到日漸壯大的阿里新零售業(yè)務(wù)的影響。再加上線(xiàn)上流量紅利見(jiàn)底這個(gè)導(dǎo)火索，騰訊和阿里在新零售的直接正面交戰(zhàn)已成定局。

“去中心化賦能”，終究成為了一個(gè)偽命題

阿里在新零售方面的布局從2014年入股銀泰開(kāi)始，2015年又與蘇寧牽手，2016年“新零售”戰(zhàn)略提出之后，阿里布局開(kāi)始明顯加速，典型事件包括戰(zhàn)略入股線(xiàn)下零售企業(yè)三江購(gòu)物、聯(lián)華超市和新華都，發(fā)展新興業(yè)務(wù)如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無(wú)人便利店。

從百貨業(yè)、3C家電連鎖、超市便利店，再到全國(guó)最大的商超賣(mài)場(chǎng)集團(tuán)，阿里巴巴推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下融合的新零售進(jìn)程一脈相承，即以入股的方式建立獨(dú)家合作，并在移動(dòng)支付、云計(jì)算、物流、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域提供一整套解決方案。

從生態(tài)鏈布局來(lái)看，阿里巴巴的新零售策略則是讓自己成為生態(tài)圈的核心，通過(guò)做大平臺(tái)來(lái)支撐無(wú)數(shù)個(gè)小前端、通過(guò)多元的生態(tài)體系實(shí)現(xiàn)賦能。這也是在早前的投資過(guò)程中，阿里在被投公司的持股比例相對(duì)較小，但近兩年，阿里持有被投資公司的比例大多超過(guò)30%，甚至對(duì)部分公司達(dá)到絕對(duì)控股的關(guān)鍵原因所在。

對(duì)于這種入股獨(dú)家合作的模式，阿里巴巴CEO張勇在去年6月舉辦的阿里巴巴投資者日大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：

天貓是新零售變革的主引擎，是全球品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的主陣地，整個(gè)生態(tài)中的所有合作伙伴都隨著天貓的升級(jí)而發(fā)生新的化學(xué)反應(yīng)，包括品牌商和零售商的關(guān)系、品牌商和渠道商的關(guān)系、品牌商和物流商的關(guān)系，從供應(yīng)鏈，到銷(xiāo)售通路，到營(yíng)銷(xiāo)方式乃至線(xiàn)上線(xiàn)下關(guān)系，都開(kāi)始重構(gòu)協(xié)作。”

而騰訊則認(rèn)為新零售應(yīng)該“去中心化”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是選擇有效率的企業(yè)(京東、永輝、唯品會(huì)......)進(jìn)行合作，給予相關(guān)企業(yè)所需要的資源，最終賦能并連接所有場(chǎng)景，騰訊的新零售布局更看重能力的輸出。具體來(lái)說(shuō)，就是騰訊將提供強(qiáng)大的場(chǎng)景、大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)支持，以及騰訊全產(chǎn)品線(xiàn)，幫助商家量身定做解決方案，以及線(xiàn)下門(mén)店實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化和智能化。

騰訊的這種“去中心化”思路是針對(duì)阿里而去的。馬化騰在去年的財(cái)富全球論壇上更曾隔空對(duì)阿里喊話(huà)：“如果以后我百分之百的渠道都在你生態(tài)里的時(shí)候，基本上命運(yùn)就掌握在別人手上了，利潤(rùn)也掌握在別人手上。從賦能最終格局來(lái)看，賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤(rùn)等等，都掌握在中心化的賦能者手中。我們希望通過(guò)真正讓商家擁有自主運(yùn)營(yíng)流量與粉絲的能力，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的零售生態(tài)開(kāi)拓更大的藍(lán)海。”

但某種程度上，騰訊的策略看似是一種“去中心化”，實(shí)則卻是圍繞著中心化的騰訊帝國(guó)流量入口進(jìn)行賦能。這種新零售打法，主要思路是以微信支付作為入口，然后通過(guò)小程序、公眾號(hào)、企業(yè)微信、廣告營(yíng)銷(xiāo)等產(chǎn)品能力，幫助商家量身定制解決方案，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)下門(mén)店數(shù)據(jù)化和智能化，讓消費(fèi)者與商品之間，實(shí)現(xiàn)跨場(chǎng)景的智慧連接。

對(duì)騰訊而言，這是一本萬(wàn)利的事情。變現(xiàn)效率高又在能力半徑之內(nèi)的，就自己上手做賺取全部的利潤(rùn);在騰訊公司體內(nèi)變現(xiàn)效率低，不好上手的，則交給其他主體，騰訊只收“流量稅”。在《騰訊的投資帝國(guó) VS 阿里的實(shí)業(yè)版圖：投資數(shù)據(jù)背后有何玄機(jī)?》一文中，我曾對(duì)騰訊這種所謂的“去中心化”賦能有過(guò)懷疑：

騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈上游，所有的已投企業(yè)如果做得不好，對(duì)這個(gè)投資機(jī)構(gòu)而言不過(guò)是概率上的損失，但已投企業(yè)一旦做得好，騰訊因?yàn)槎笞×松嫌蔚牧髁亢蛿?shù)據(jù)咽喉，隨時(shí)可以和已投企業(yè)談分成。至于怎么分，騰訊具有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，做蛋糕是已投企業(yè)的事，蛋糕做大之后怎么分，誰(shuí)多分誰(shuí)少分，基本是騰訊說(shuō)了算。

與表面上的溫情觀感不同，“騰訊系”企業(yè)其實(shí)有強(qiáng)烈的不安全感。“騰訊系”企業(yè)高度依賴(lài)騰訊的流量輸入，它們自己在經(jīng)營(yíng)上保持一定“獨(dú)立性”的背后，卻是騰訊在資本和流量上對(duì)他們的雙重綁定。給已投企業(yè)的東西，騰訊只要高興可以隨時(shí)拿走，正因?yàn)槿绱耍_(kāi)的秘密是，企業(yè)在獲取騰訊流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。

我們從騰訊已公開(kāi)的投資項(xiàng)目也可以看出，騰訊雖然在被投公司的持股比例相對(duì)較低，很多都低于10%，但騰訊在被投企業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)卻一點(diǎn)也不低。而隨著對(duì)永輝超市的進(jìn)一步增資，騰訊似乎也開(kāi)始拋棄以往的“去中心化”的零售賦能理論。

焦慮的騰訊，新零售下半場(chǎng)應(yīng)該怎么走?

進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊憑借著微信牢牢把握流量?jī)?yōu)勢(shì)，以此為依托實(shí)現(xiàn)游戲、廣告、支付等變現(xiàn)渠道。可以說(shuō)，騰訊整個(gè)發(fā)展路徑的核心優(yōu)勢(shì)就是社交，因而具有海量的線(xiàn)上流量，而這也是騰訊新零售運(yùn)用到商業(yè)領(lǐng)域的最大優(yōu)勢(shì)。

港股那點(diǎn)事曾寫(xiě)道：“如果新零售是未來(lái)趨勢(shì)，騰訊無(wú)論如何，都要占據(jù)一席之地。對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，做新零售并不是它的長(zhǎng)處，過(guò)去的歷史已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，那么對(duì)騰訊最優(yōu)的策略，就是投資這個(gè)領(lǐng)域里的最好玩家。新零售融合線(xiàn)上與線(xiàn)下，所以我們看到，騰訊不僅投資了永輝，也投資了唯品會(huì)。”

但問(wèn)題在于，“賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤(rùn)等等，都掌握在中心化的賦能者手中”，這種去中心化的思維是否能讓騰訊的新零售戰(zhàn)略得到徹底的貫徹實(shí)施。以永輝超市來(lái)說(shuō)，在經(jīng)過(guò)一輪又一輪的引進(jìn)外部投資者后，公司的實(shí)際控制權(quán)仍然在張氏兩兄弟手里，而在全力擁抱騰訊這件事上，永輝超市一定程度上有著自己的小算盤(pán)。

今年10月，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松接受上海證券報(bào)記者現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研時(shí)就表示：“永輝渴望能得到一家科技型公司的幫助，通過(guò)科技手段，借助大數(shù)據(jù)等工具，更好地洞悉消費(fèi)者的需求，做到全球定制服務(wù)大家。”而在京東沒(méi)有帶來(lái)實(shí)際的幫助后，永輝馬上選擇擁抱了騰訊。

騰訊在新零售領(lǐng)域的焦慮正是來(lái)自于“去中心化”，騰訊既沒(méi)有阿里“新零售”那一套可落地的戰(zhàn)略，也沒(méi)有像盒馬鮮生、淘鮮達(dá)這樣的實(shí)施工具，這讓騰訊無(wú)法像阿里那樣頻密布局線(xiàn)下，并非不愿而是不能，最終騰訊只能選擇成為一個(gè)“去中心化”的賦能者。

“去中心化”看上去對(duì)實(shí)體零售頗為誘人，但具體實(shí)施起來(lái)卻更像是各自為戰(zhàn)，比如永輝超市和美團(tuán)、京東在生鮮領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，比如唯品會(huì)和家樂(lè)福彼此之間缺乏聯(lián)動(dòng)。這其實(shí)是一種騰訊一對(duì)多的關(guān)系，而多對(duì)多的聯(lián)系卻并沒(méi)有發(fā)生。對(duì)此，步步高董事長(zhǎng)王填表示：“阿里系像蘋(píng)果的iOS，騰訊系像谷歌的Android;騰訊系是各自在玩，阿里會(huì)做得比較深，輔助、協(xié)助你。”

如今騰訊阿里在新零售領(lǐng)域的決戰(zhàn)，很大程度上更像只是永輝、京東同阿里之間的較量。至于最終結(jié)果，雙方體量上的差距可能讓這場(chǎng)決戰(zhàn)還沒(méi)開(kāi)打就已經(jīng)結(jié)束了。出現(xiàn)這種情況，主要是因?yàn)楸据喡涞氐男铝闶蹣I(yè)態(tài)布局主要圍繞兩大主線(xiàn)：

一是線(xiàn)下零售的數(shù)字化、平臺(tái)化，獲取海量交易和用戶(hù)數(shù)據(jù)，進(jìn)而進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、選品布局等;

二是以消費(fèi)者為中心，圍繞消費(fèi)者進(jìn)行人、貨、場(chǎng)重構(gòu)，注重用戶(hù)體驗(yàn)和便利。

換句話(huà)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新零售戰(zhàn)略不能只是入股線(xiàn)下零售業(yè)，還要去全方位改造線(xiàn)下零售業(yè)。

我們都知道新零售將會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)讓線(xiàn)下的實(shí)體零售數(shù)字化，但未來(lái)究竟會(huì)走向何方，最終會(huì)發(fā)展出怎樣的形態(tài)，目前仍有太多的不確定性因素。盒馬鮮生和永輝超級(jí)物種之所以與眾不同，關(guān)鍵正是在于其不斷升級(jí)迭代的互聯(lián)網(wǎng)思維。

這意味著互聯(lián)網(wǎng)巨頭在布局新零售時(shí)，一方面需要進(jìn)行零售資源積累，追求增量創(chuàng)新與存量改造并進(jìn);另一方面則需要在各個(gè)模式、各個(gè)業(yè)態(tài)都以自營(yíng)形式進(jìn)行嘗試，并強(qiáng)化平臺(tái)業(yè)務(wù)，滲透零售業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，最終通過(guò)不斷試錯(cuò)迭代跑通方法論，而這顯然是“去中心化賦能”的騰訊所沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)的。

焦慮的騰訊在新零售下半場(chǎng)會(huì)怎么走?是繼續(xù)“去中心化賦能”，還是和阿里一樣建立中心化的生態(tài)?進(jìn)入2018年以來(lái)，騰訊某種程度上似乎意識(shí)到這種戰(zhàn)略的局限性，而一系列在線(xiàn)下零售的不斷加碼或許已經(jīng)給出了答案。【責(zé)任編輯/衛(wèi)安】

（原標(biāo)題：加碼永輝、入股萬(wàn)達(dá)，想搞新零售的騰訊變得更焦慮了）

來(lái)源：虎嗅網(wǎng)

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