三種不同的錯誤決策導致昔日霸主索尼走向衰落，如若能吸取教訓未來仍擁有巨大本錢

【IT時代周刊編者按】昔日霸主索尼，三大王牌業務也正在被新技術代替，在韓系三星、LG等新興世界新秀的強勢崛起之時，這家日本老牌電子巨頭，2013財年虧損約12.5億美元，索尼預告稱未來12個月還將出現500億日元的虧損。索尼還有扭虧為盈的轉機么?本文的作者認為，面對財政壓力，索尼斷臂求生雖然暫時緩解資金緊張，但也帶來了部門融合問題，雖然擁有技術優先的想法，卻不實用，如若索尼能吸取經驗教訓，未來仍擁有巨大本錢。

曾經輝煌，但最終潰敗，從而成為教科書上反面案例的公司，最容易被人們提起的失敗原因，就是沒有及時的把握住新的趨勢，只是死抱著固有的傳統優勢業務不放，最終倒在了自己曾經最引以為豪的東西上。

但是，能夠每一次都能找準重點的公司基本上是不存在的。蘋果曾經連續十年以上保持著找準重點的奇跡，但是最近一段時間，也沒有時不時的就讓人驚嘆一下，重新定義行業什么的。以至于評論認為蘋果正在從一家偉大的公司慢慢的過渡到一家平庸的公司。

要想找準進化的每一個脈搏，實際上是非常困難的事情。所以簡直可以說這些大公司遇到轉型趨勢但視而不見，不重視，或者應對出錯，幾乎是自然定律，難以違抗。我們要知道的是在這些變化來臨的時候，他們的反應有沒有做對。如果能夠及時的調整好自己，把公司的重點放到新的產業上來，那么這個公司就會仍然成功下去，或者至少不會失敗。

其實顛覆就像是地震一般，以我們已知的科技水平，我們依然不能夠做到預測地震。我們唯一能做的，就是在地震來臨的時候，能夠提前幾秒鐘應對，把自己的損失減低到最小，同時又盡快的災后重建，把生活調整到正軌。

今天我們選擇重新回頭看那些不再輝煌的昔日霸主，主要是看一看當地震來臨的時候，身處震中的他們做了什么，而不是去預測下一場地震將怎樣發生。

索尼消費電子產品的三大王牌正在被新技術代替

從1980年代開始一直到世紀之交，索尼成為全球消費電子行業當之無愧的領頭人。從那個時候開始，索尼逐漸衍生出了消費電子產品的三大王牌——以特麗瓏顯像管為代表作的電視機；以Walkman為代表作的音樂播放器；以及PS和PSP系列電子游戲機。

時過境遷，三款產品分別被新的核心技術替代，或者正在被替代的過程中。以至于索尼曾經統治行業的影子都快要找不到了。取代傳統顯像管電視的是液晶和等離子等新技術；取代音樂播放器硬件的是數字音樂在手機、平板電腦以至云端的隨意傳播；取代游戲機的則一部分是智能手機，一部分是3D頭盔等新的游戲技術。

除了這些之外，索尼還有令人稱道的電腦和手機業務。但是除了顯示出高超的工業設計能力之外，電腦和手機并非索尼賴以生存的核心業務。就算VAIO在2014年2月被出售。引起關注也是因為這一定程度上寄托著某些人對索尼復興的期望；而索尼手機部門幾度易手，規模縮水的過程，其影響力就要小得多。

這三款王牌產品被替代和被新廠家趕上的過程，凸顯的是索尼應對“地震”來襲時候的三種不同的錯誤方式。

電視機：注重炫技，忽視消費者端用戶體驗

經過“特麗瓏”，顯像管技術已經爐火純青。2000年左右，當年電視機廣告還是你“純平”，我“超平”的，就跟現在電視機廣告你“超清”，我“極清”別無二致。至少在中國，電視機正處在快速普及階段，并且過了好幾年還是“家電下鄉”的主力，價格因素讓當時的液晶顯示，基本不在廠家考慮范圍之內。

如果只是將液晶和等離子等技術，視作特麗瓏后的一種技術革新，那么必然會得出這東西開發得不償失的結論。但是在消費者層面，這意味著電視從厚重肥胖的身軀，過渡到又輕又薄，甚至可以掛在墻上。日本電視信號模擬轉數字的過程當中，論壇當中有一個人將傳統的顯像管彩電叫做“大屁股電視”，給我留下了深刻的印象。

索尼對特麗瓏最為自豪的地方倒不在于它是自家研發的技術，而是其優異的色彩還原能力。LCD在2002-2003年跟現在比還很不成熟，會出現殘影，偏色等問題，這讓索尼的研發人員，實在難以放棄繼續優化特麗瓏的成像效果的誘惑。

但索尼最終也只得在2003年開始逐漸停止特麗瓏的生產。這背后反映出來的，是工程師眼中的“用戶體驗”，和真正的目標用戶的“用戶體驗”的巨大差異，讓雙方努力的方向南轅北轍。

也許現在還有人會回憶起自己在特麗瓏看到的絢麗色彩，就好像懷念電影膠片帶來的顆粒質感一樣。

【IT時代周刊批注】工程師眼中的“用戶體驗”并不是真正的目標用戶的體驗，索尼投入巨大精力研發的特麗瓏，由于沒有找準用戶痛點，最終被迫停止生產。下一步，索尼選擇了4K電視，將通過全面加速向高附加值產品進行戰略轉型。但是，目前4K電視出貨量最大，增長速度最快是中國市場，價格是決定索尼進軍中國市場勝敗的關鍵，反觀索尼4K動輒上萬的售價，與國內同尺寸4K的千元價格相比，雖然索尼電視擁有一定的品牌溢價能力，但在差價如此之大情況下，讓中國市場重起是件不可能完成的任務。

Walkman：硬件團隊和內容部門互相掣肘

相比起對電視新技術的遲鈍，在音樂播放器方面，選擇堅持磁帶到MD再到MP3，對著數字音樂步步退讓，卻不積極進取，則是更多地出于索尼的故意而為。

出井伸之時代開始，索尼向內容和網絡轉型。索尼分別于1989年和2005年收購了美國哥倫比亞和米高梅電影公司，并在紐約成立了索尼BMG音樂娛樂公司。索尼公司擁有的電影版權也在2004年即達到7600件以上。

出井貫徹硬件和內容同時發展的戰略，領先喬布斯許多年時間。但是他和喬布斯實現這一戰略的路徑卻是不一樣的。對蘋果來說，內容是為硬件和整個生態系統服務的，比起內容的生產商，更愿意作為一個管道，而且想成為壟斷地位的渠道。索尼的選擇是自己來生產內容。

這可能會在現在引發又一次渠道為王還是內容為王的辯論。但索尼身為內容生產商的代價就是，當技術的革新會損害到內容方面的既得利益的話，技術就不得不作出讓步。內容和硬件團隊更多的表現出的是沖突，而非合作。

對于數字音樂以及對于在線音樂商店的遲疑，跟索尼同時擁有內容版權這一點是緊密相連的。就算喬布斯推出了iTunes模式，他當時依然需要去用自己的現實扭曲力場去游說。廠商一開始是不會自然地看出，一個不帶物理介質的傳播方式會讓自己保持利潤的。到了DRM制度瓦解的時候，他們第二次看不明白了。他們看到的只是自己的生命線被扼殺在新的廠商手中。同時擁有音樂人以及音樂版權的索尼，是絕對不允許這種事情出現在自己的門下的，那會被認為是一種自相殘殺。

我們也看到，當喬布斯最終推出iTunes模式的時候，索尼從他當年敬仰的對象，變成了他需要征服的對象，并且他的征服最終實現。

游戲機：體驗的獨特性受到日益增強的挑戰

相比之下，索尼的第三個關鍵業務也就是游戲機領域，現在只能說份額被蠶食，但是很難稱得上被顛覆。歸根結底還是在于用戶體驗無法完全復制。結合整體主機以及機型特點而專門開發的游戲，就算被移植到其他平臺上，體驗也完全不是原來的那個樣子。

這一點可以從去年火熱的安卓平臺游戲主機Ouya身上被驗證。它當時在Kickstarter上獲得了熱捧，但是拿到手之后發現，把它接到電視上，怎么感覺怎么不是味道。因為大家可能對于電視游戲都有一個固定的預期，希望里面會出現一個游戲公司數百名開發者歷時一兩年時間精心打造的，不管是從三維效果，電腦動畫還是轉場音樂等等，都出現史詩級效果的鴻篇巨制。另外一個可以佐證的是，任天堂的Wii在北美市場銷售比較差勁。有一篇報道直白地將這個原因歸結為“沒有突突突游戲”。

也許在音樂平臺，索尼同時掌控內容的努力是完全失敗了。但是在電視和掌機游戲平臺，索尼目前依然是通過維持一套高準入門檻，牢牢地把控著平臺里面游戲的質量，以至于在這里面可能不會像安卓和iOS那樣有成千上萬款游戲，但每款游戲都是經過嚴格的質量把控，并且經過了漫長的制作周期，導致無論如何都會比在手機上的游戲好玩一點，而且體驗確實不一樣。有人給iPhone制作了手柄，給iPad制作了可以吸附在屏幕上的透明控制按鈕。但是這些附件并不能給人一種渾然天成的感覺，都是像打補丁一樣附加上去的。沒有游戲是專門為這些硬件定制的，那樣做成本太高了。

iPhone們對掌機份額的侵蝕，完全是奪走了那些“怎樣都行，給個游戲就可以”的人群所致，他們也可以玩電子寵物，或者俄羅斯方塊就夠。但對硬核玩家們，索尼可能面臨的最大威脅就是被Facebook所收購的Oculus Rift。這個平臺和PS一樣，很多東西必須針對它單獨進行開發。因為從來就沒有在類似的過去設備上有過這樣的體驗，你必須為自己的游戲設計一個360度的場景，而不是只顧著設計眼前的場景。

這樣即使也是采用第三方開發商，Oculus仍然是有可能像索尼那樣，去嚴格把控每一個游戲，適配自己平臺的品質，保證玩家能夠玩到非常多的高質量產品。而玩家戴著頭盔進行的游戲體驗，一定程度強過使用游戲主機或掌機。我想如果這可以一定程度上，侵蝕索尼現在無法被智能手機所奪取的這部分份額，那將會對索尼產生非常大的沖擊。

展望未來，索尼仍擁有巨大的本錢

有人指出，日本企業面對自己的技術，總有一種技術優先的想法，拼命追求細膩的工業設計和細節雕琢。歷史上索尼出過很多工業設計超前的產品，但是用起來卻非常難。比如說，他們曾經有一款電腦，只比現在的大屏手機大不了多少，卻配備了一個全功能的Windows系統，采用像黑莓那樣的顆粒狀鍵盤和小紅點進行控制，硬生生的把針對臺式機設計的Windows安在了掌上電腦，而且實現這一切是在6-7年之前。

平井一夫上任后的第一個舉措，就是成立了一個跨部門的用戶體驗中心，希望能夠站在消費者的角度來思考產品該怎么設計。估計這個中心有的時候可能要強迫工程師采用比較“笨”的，“媚俗”的或者“土氣”的方法來實現功能。

在面對財政壓力的情況下，索尼也采取出售業務的辦法，不斷采取裁員和分拆。這種斷臂求生的辦法，在今年2月7日宣布分拆電視業務，以及出售個人電腦（VAIO）業務后達到新的頂峰。

截至目前，索尼仍是專業的攝影器材，廣電器材和通信產品制造商，仍然是世界游戲行業的一大巨頭。消費電子領域雖“泯然眾人”，而花費巨大代價買進來的娛樂內容產業，仍具有強大的潛力。

展望未來，索尼仍擁有巨大的本錢。它能從過去總結的最大經驗教訓，也許正如平井一夫在今年初CES提到的那樣，就是實現不同部門之間的融合與合作，減輕各自為政，各立山頭甚至是自我對抗消耗的程度，達致“一個索尼”的最終目標。果真如此，則技術部門“炫技”的沖動會被統一的用戶體驗需求壓制，內容和硬件也不是互相矛盾而轉為互相配合，游戲產品則能夠繼續擁有把握生態系統與合作伙伴的地位。

【IT時代周刊編后】索尼公布2013財年財報之后，扭轉頹勢的跡象并不明顯，許多投資者對這家公司的復蘇已經失去信心了，隨著三大王牌正在被新技術代替，索尼應該選擇順勢而為，在公司亮點業務上下功夫。更大的問題在于日本企業的文化觀念，在互聯網的語境中，日企的守舊和規矩會變成他們應對快速面對市場變化的包袱。【責任編輯/鄭希】

作者李書航，新媒體從業者，微博/Twitter帳號 @lishuhang。

來源：IT時代網

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