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試圖擴(kuò)大全國(guó)版圖，達(dá)美樂能否成功突圍？

??文 | 品牌數(shù)度

謀求上市的達(dá)美樂中國(guó)，希望走向全國(guó)。

“我們相信，廣闊的全國(guó)性門店網(wǎng)絡(luò)對(duì)我們?nèi)蘸蟮某晒案?jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。”招股書中透露出了達(dá)美樂中國(guó)接下來(lái)的戰(zhàn)略野心。截至2022年6月30日已經(jīng)擁有508家直營(yíng)門店的達(dá)美樂中國(guó)，計(jì)劃在2022年和2023年分別開設(shè)120家和180家門店。在中國(guó)主打外賣市場(chǎng)的達(dá)美樂，認(rèn)為自身優(yōu)勢(shì)為自己擴(kuò)大市場(chǎng)范圍提供了條件。從門店分布來(lái)看，目前，達(dá)美樂的門店主要分布在北京和上海兩地，分別為136家和147家，其次為深圳、廣州、天津等地。

而根據(jù)弗若斯特沙文報(bào)告，按照去年的收入計(jì)算，達(dá)美樂中國(guó)是中國(guó)第三大比薩公司，僅次于1990年進(jìn)駐中國(guó)的必勝客和1998年在杭州創(chuàng)立的尊寶比薩。盡管如此，達(dá)美樂和前兩名之間仍舊有著巨大的規(guī)模差異。

2021年，必勝客在中國(guó)的市場(chǎng)份額為37.4%，尊寶比薩為6.0%，達(dá)美樂為4.4%。截至2021年，必勝客、尊寶比薩、達(dá)美樂的門店數(shù)量分別約2590家、2150家、468家。不過(guò)，需要注意的是，一方面，尊寶比薩以加盟店為主;另一方面，從門店數(shù)量和市場(chǎng)份額來(lái)看，達(dá)美樂的運(yùn)營(yíng)能力和品牌影響力明顯要高于尊寶比薩，但距離必勝客仍有一定距離。那么，接下來(lái)，試圖擴(kuò)大全國(guó)版圖的達(dá)美樂能否成功突圍?

超五分之一門店位于購(gòu)物中心

根據(jù)招股書顯示，截至2022年6約30日，達(dá)美樂的外賣占比為71.5%，明顯高于平均水平。因?yàn)橹饕劢褂谕赓u市場(chǎng)，達(dá)美樂在門店的選擇上靈活性更高，這也讓達(dá)美樂在疫情期間表現(xiàn)出更好的韌性。

從招股書所披露的業(yè)績(jī)情況來(lái)看，盡管達(dá)美樂中國(guó)在2019年、2020年、2021年及截至2022年6月30日止六個(gè)月分別錄得凈虧損約人民幣1.82億元、2.74億、4.71億元及0.96億元。但從受疫情影響最嚴(yán)重的上半年收益來(lái)看，達(dá)美樂的收益由2021年上半年的7.67億元增加到了2022年上半年的9.09億元。

當(dāng)然，增長(zhǎng)一定程度上也來(lái)自于達(dá)美樂門店擴(kuò)張的貢獻(xiàn)，從數(shù)據(jù)來(lái)看，2021年6月30日，達(dá)美樂的門店數(shù)量為415家，2022年6月30日為508家。但從每家門店的平均日銷售額來(lái)看仍舊有所上漲，2021年上半年為1.09萬(wàn)元，2022年上半年為1.15萬(wàn)元。

而在大量選擇街鋪的同時(shí)，達(dá)美樂也無(wú)法拋開入駐購(gòu)物中心的選擇，因?yàn)橘?gòu)物中心所帶來(lái)的品牌影響力，仍舊是達(dá)美樂無(wú)法繞開的一環(huán)。

但由于自身的定位的特殊性，達(dá)美樂在購(gòu)物中心位置的選擇上有別于其他品牌。根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，截至2022年第三季度，達(dá)美樂在24城5萬(wàn)方以上購(gòu)物中心共擁有120家門店，超過(guò)門店總數(shù)的五分之一。

在樓層的選擇上，一樓絕對(duì)是達(dá)美樂的“心頭好”，占比高達(dá)87.82%。而同類品牌位于1樓的平均占比僅為26%。

之所以能夠搶占1樓的位置，跟達(dá)美樂在商圈和購(gòu)物中心的選擇上不無(wú)關(guān)系。因?yàn)橹饕劢乖谕赓u市場(chǎng)，在商圈的選擇上，達(dá)美樂更傾向于區(qū)域商圈和非區(qū)域商圈，其中區(qū)域商圈占比為42.5%，非商圈區(qū)域?yàn)?7.5%，非商圈區(qū)域占比遠(yuǎn)超同類品牌，在同類品牌中，區(qū)域商圈占比平均為71%。

此外，在購(gòu)物中心的選擇上，達(dá)美樂也更傾向于大眾化的購(gòu)物中心，占比為77.06%，而同類品牌僅為43%，在面積的選擇上，達(dá)美樂與同類品牌接近，更傾向于選擇5萬(wàn)-10萬(wàn)平米體量的購(gòu)物中心，占到整體門店的一半左右。

根據(jù)品牌數(shù)讀觀察，以上海七寶商圈為例，達(dá)美樂共有兩家門店，一家位于傳統(tǒng)的百貨一樓的沿街商鋪位置，且位于地鐵站所在位置，客流較大;另一家則位于近兩年新開購(gòu)物中心的一層，雖然仍舊位于一樓，并設(shè)有外擺桌位，但并不在該購(gòu)物中心的主流入口通道。

從門店設(shè)置來(lái)看，達(dá)美樂的門店后廚占據(jù)了較大了面積，幾乎占到了門店面積的一半，餐廳桌椅數(shù)量相對(duì)較少。但中午就餐時(shí)間，仍舊有三三兩兩的客人前來(lái)就餐，而門外則有達(dá)美樂的配送人員在等候送餐。

在外賣的加持下，達(dá)美樂的開店速度雖然不及必勝客和尊寶比薩，但要高于棒約翰、樂凱撒等品牌，關(guān)店數(shù)量也優(yōu)于棒約翰和樂凱撒。由此看來(lái)，考慮到外賣的配送效率，雖然達(dá)美樂在樓層的選擇上要求較高，但在位置的選擇上靈活性更高，為其提供了不小的空間。

而這為達(dá)美樂進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)提供了條件，但進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)，達(dá)美樂也并不輕松。

“外賣”優(yōu)勢(shì)仍受挑戰(zhàn)

一直以來(lái)，“口味、性價(jià)比、30分鐘內(nèi)送達(dá)”都是達(dá)美樂為自身在中國(guó)構(gòu)建的壁壘，這為達(dá)美樂找到了一條逆襲之路。

但這些年，中國(guó)的外賣市場(chǎng)也在發(fā)生著變化。這也為仍舊處于虧損中的達(dá)美樂增加了壓力。

“棒約翰和必勝客等比薩餐廳剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，門店都做得非常大，都是很棒的西式餐廳，但這幾年消費(fèi)者對(duì)于比薩認(rèn)知不再和高檔掛鉤。因此比薩品類演變至今的三種主流場(chǎng)景分別為，以快速便捷為導(dǎo)向的單人餐，和工作聚餐以及家庭親子用餐場(chǎng)景。”CFB集團(tuán)CEO許惟掄曾對(duì)品牌數(shù)讀表示。因此，基于此，棒約翰也在不斷向“外送為主，堂食為輔”的定位轉(zhuǎn)型。

而據(jù)百勝中國(guó)財(cái)報(bào)顯示，2022年第二季度，外賣收入約占肯德基和必勝客公司餐廳收入的38%，較去年同期增加了約8個(gè)百分點(diǎn)。

盡管根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，中國(guó)比薩市場(chǎng)，預(yù)期比薩外送部分甚至將較整個(gè)中國(guó)比薩市場(chǎng)增長(zhǎng)更快，但當(dāng)其他品牌也逐漸在外賣領(lǐng)域開始發(fā)力，達(dá)美樂將面臨不小的挑戰(zhàn)。

報(bào)告顯示，2021年外送銷售額為人民幣179億元，占整個(gè)中國(guó)比薩市場(chǎng)的49.2%。而2021年至2026年，預(yù)期比薩外送部分將按19.9%的復(fù)合年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，達(dá)到人民幣443億元，占整個(gè)比薩市場(chǎng)的64.3%。

“疫情讓必勝客等品牌也更加意識(shí)到外賣的重要性。但對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，價(jià)格也是關(guān)鍵，目前整體比薩的價(jià)格和快餐相比并不占優(yōu)勢(shì)。”有餐飲從業(yè)者對(duì)品牌數(shù)讀說(shuō)。

隨著各個(gè)比薩品牌對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知的變化以及外賣渠道的重視，在外賣平臺(tái)上不同比薩品牌的價(jià)格也越來(lái)越趨同，這使得在價(jià)位上追求“性價(jià)比”的達(dá)美樂逐漸在越來(lái)越“卷”的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力有所削弱。

而達(dá)美樂所追求的30分鐘必達(dá)也同樣讓它左右為難。“國(guó)外的效率比較慢，所以達(dá)美樂比薩的‘30分鐘必達(dá)’承諾在國(guó)外較有核心競(jìng)爭(zhēng)力。但在國(guó)內(nèi)，無(wú)論是從打車到外賣，整體的速度都是非常快的。所以這根本不是重度消費(fèi)人群的核心需求，其更多要在整個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級(jí)、迭代、性價(jià)比上去凸顯。”中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬說(shuō)。

達(dá)美樂所追求的30分鐘必達(dá)也讓達(dá)美樂承擔(dān)著較高的人力成本。而線下體驗(yàn)的缺失，也會(huì)在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中讓達(dá)美樂略顯被動(dòng)。

此外，朱丹蓬認(rèn)為，在一線和新一線城市，達(dá)美樂可以確保30分鐘的到達(dá)率，但一旦下沉到二三線市場(chǎng)，短板就會(huì)顯現(xiàn)，人員邊際成本會(huì)更高。因此，對(duì)于達(dá)美樂來(lái)說(shuō)，未來(lái)如何去提升服務(wù)體系，提升客戶粘性，進(jìn)而加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)和迭代，是他的重中之重。

好在，中國(guó)的比薩市場(chǎng)仍在增長(zhǎng)。根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，2021年中國(guó)比薩市場(chǎng)規(guī)模為364億元，預(yù)期到2026年將增長(zhǎng)一倍并達(dá)到人民幣689億元。快速增長(zhǎng)的規(guī)模也確保了達(dá)美樂未來(lái)的增長(zhǎng)。但正如招股書中所說(shuō)，開設(shè)新店可能對(duì)達(dá)美樂對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生不利影響，而他們的業(yè)務(wù)受到消費(fèi)者口味和飲食偏好變化的影響，可能無(wú)法即使或根本無(wú)法預(yù)測(cè)、識(shí)別和應(yīng)對(duì)這些變化。

此外，越來(lái)越多的門店也意味著食品安全的風(fēng)險(xiǎn)，必勝客大力發(fā)展外賣后，就曾出現(xiàn)食品安全事件，對(duì)品牌產(chǎn)生不利影響。

對(duì)于上市，此次上海主體達(dá)勢(shì)股份為達(dá)美樂品牌在中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)商，2010年，達(dá)美樂收購(gòu)了達(dá)美樂比薩在北京、天津、上海、江蘇及浙江的總特許經(jīng)營(yíng)商，在2017年續(xù)簽了總特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，將版圖擴(kuò)大至整個(gè)中國(guó)大陸、中國(guó)香港和中國(guó)澳門，初步協(xié)議期為10年。雖然其中符合若干條件后，可選擇續(xù)期額外兩個(gè)10年，但達(dá)勢(shì)股份依舊存在達(dá)美樂將經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)售他人的風(fēng)險(xiǎn)。

由此可見，想要獲得更高的壁壘，達(dá)美樂還有很多功課要做。

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