迪士尼CEO自述：劇變之時，拼死創新
羅伯特·艾格是迪士尼歷史上第六位CEO，也是帶領迪士尼從低迷走向復興的關鍵人物。他在自傳中分享：與探險家、科學家以及藝術家一樣，領導者就是拼死創新。這一點放在今天更加適用。如果將對新事物的恐懼作為行動的出發點，那么創新就無從談起。
01
從我被任命為首席執行官的那一刻起，三個明確的戰略優先事項便一直引導著公司的發展：
我們需要將絕大多數的時間和資本投入在打造高質量品牌內容上。在一個被創造和傳播的“內容”變得越來越多的時代，我們需要把賭注押在質量會變得越發重要這個趨勢上。單純創造大量的內容是不夠的，甚至單純創造大量的優質內容也是不夠的。隨著選擇空間的爆發式增長，消費者需要具備對于分配時間和金錢的決斷力。而作為引導消費者行為的利器，偉大的品牌將會變得更加重要。
我們需要在最大限度上擁抱科技，先是利用科技為打造更高質量的產品創造條件，然后再通過更先進和精確的途徑來觸及更多的消費者。從華特管理下的迪士尼初期階段開始，科技就一直被作為一種講故事的強大工具，而現在，便是我們在延續這一傳統上“雙倍下注”的時候了。簡而言之，我們必須將科技更多地看成機遇而非威脅，也必須帶著堅持、熱情以及緊迫感去做這件事。
我們必須成為一家真正意義上的全球企業。迪士尼涉及的領域廣泛，也在全球眾多市場有業務分布，雖然如此，我們仍需要更深入地滲入某些市場，尤其是像中國和印度這樣的世界上人口最多的國家。如果說我們的首要關注點是打造出優質的品牌內容，那么下一步就是將內容帶給全球的觀眾，在以上這些國際市場中深深扎根，為大幅提高規模打造堅實的基礎。持續為同一批忠實消費者打造相同的內容，無異于止步不前。
這就是我的愿景。重點是未來，而不是過去——而所謂未來，就是要圍繞這三個優先事項來規劃整個公司的使命、公司所有的業務以及我們的13萬員工中的每一個人。現在，我只需讓那10位對我幾乎沒有什么信心的董事會成員相信，這才是公司正確的道路，而我則是這個職位的合適人選。
02
皮克斯、漫威以及盧卡斯影業三項收購之后，我們開始更加關注公司傳媒業務所經歷的劇變以及我們所感受到的顛覆性改革。這些行業的未來發展已經開始真真切切地引起了我們的擔心，我們得出結論：通過創新和先進方式傳播內容的時機已經來到，我們要避開中介機構，將內容直接放在自己的科技平臺上。
放在我們面前的問題是：我們能否找到助力我們實現目標的科學技術，成為變革的領軍人，而不是犧牲者?為了開始搭建新的商業模型，我們是否有膽識開始剝離那些仍處盈利狀態的業務?我們能夠自我顛覆嗎?在公司實行現代化和變革的過程中，損失將不可避免，華爾街是否能夠容忍呢?
我很確定，這件事我們必做不可。說來說去，這還是那個需要持續創新的老話題。因此，接下來的問題就是：我們應該重新搭建科技平臺，還是購買別人的呢?
凱文·梅爾警告我，搭建平臺需要花費五年的時間和大筆的投資。選擇購買能夠讓我們實現快速轉型，而且所有事物發展的速度已經向我們表明，選擇耐心等待是行不通的。當我們尋找并購對象時，谷歌、蘋果、亞馬遜以及臉書這些巨型公司顯然不在考慮范圍，而且據我們所知，這些公司也沒有收購我們的意向(但我相信，如果史蒂夫還在世，那么我們一定會合并各自的公司，或至少會非常認真地探討這種可能性)。
剩下的并購對象便是色拉布、聲田和推特了。這幾家公司從體量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供讓我們能以最快速有效的途徑觸及消費者的性能呢?最后，我們選定了推特。之所以對推特感興趣，若說是因為這是一家社交媒體公司，不如說因為這是一家可觸及全球用戶的新型發布平臺，可用來推出電影、電視、體育和新聞等內容。
2016年的夏天，我們對推特拋出了橄欖枝。他們雖然感興趣，但也覺得有義務先入市場“試水”。我們雖不情愿，但還是通過競價方式拍下了推特。到了初秋時分，我們的交易已基本完成。之后，雙方董事會也批準讓我最終敲定協議。
然而，在那個周末，我卻決定放棄收購。進行之前的幾次收購時，直覺都告訴我這樣的選擇對公司而言是正確的，其中尤以皮克斯最為突出，如果說這些收購都是基于我的直覺，那么推特的例子則截然相反。我心里總感覺有什么東西不對勁。
湯姆·墨菲多年前告訴我的話在腦海中反復回響：“如果什么事情讓你感覺不對，那么這件事情可能就不適合你。”我雖然能清晰地看到推特將如何服務于我們的新目標，但是一些品牌相關問題(包括如何管理言論、虛假賬號等)卻讓我心中備受煎熬。
推特對于我們來說的確是一個潛在的強大平臺，而這些終將轉嫁給我們的問題，是我們之前從未面對過的，我也感覺，迪士尼品牌會因此而遭到重創。
在董事會剛剛批準我完成推特收購之后的周日，我給所有董事會成員發了一封短信，告訴他們我“臨陣退縮”。
03
大約在開始與推特協商時，我們對一家叫做BAMTech的公司進行了投資，這家公司原先隸屬于美國職業棒球大聯盟旗下，擁有一套完善的流媒體技術，可供球迷們訂購在線服務，實時觀看他們最鐘愛的球隊的所有比賽直播(HBO在嘗試自己搭建流媒體平臺失敗之后找到這家公司，讓其在極其緊張的時限下打造出HBO Now，趕上了《權力的游戲》第五季的播出)。
2016年8月，我們同意出資約10億美元，購買BAMTech 33%的股票，并擁有2020年控股的優先購買權。最開始的計劃，是通過打造與ESPN電視網節目配套的訂購服務，應對其他平臺對ESPN收視的威脅。但隨著科技公司對其娛樂訂閱服務投資力度的加大，對于我們而言，將為體育節目推出的DTC套餐推廣到電視和電影業務，也變得刻不容緩。
10個月之后的2017年6月，公司在奧蘭多華特迪士尼世界舉辦了我們當年的董事會拓展活動。這一年一度的活動其實就是一場加長版的董事會，我們在會上發表包括財務狀況預測在內的公司五年計劃，并討論具體的戰略問題和挑戰。我們決定，將2017年的整個會議用來討論顛覆性變革，我讓每位業務負責人向董事會講解他們所見到的顛覆，并讓他們預測這些顛覆可能對其業務造成的沖擊。
我知道，董事會可能會要求我們給出解決方案，一般來說，只拋出問題而不提供解決方案不是我的作風(我也是這樣敦促我的團隊——你可以帶著問題找我，但也請提供可行的解決方案)。于是，在詳細解釋了我們經歷和預見到的挑戰之后，我們向董事會提出了一個大膽、激進、全面的解決方案：我們將會盡快推進購買BAMTech控股權的速度，然后利用其平臺推出迪士尼和ESPN的DTC/OTT視頻流媒體服務。
董事會不僅對這個計劃表示了支持，還表示“速度是關乎成敗的關鍵”，催促我盡快做出行動。(這個例子同時也證實，能自信提出明智看法且對當下市場態勢有直接相關經驗的人，適合安排在董事會中。對于我們公司而言，耐克公司的馬克·帕克(Mark Parker)以及通用汽車公司的瑪麗·博拉(Mary Barra)，便是兩個完美的例證。兩人都在其行業中目睹了翻天覆地的顛覆性改革，也都非常清楚不盡快適應變化會帶來怎樣的危機。)
拓展活動之后，我立即與團隊會面，并將我所得到的反饋信息轉達給他們，我指示盡快購買BAMTech的控股權，并告知其他所有人做好準備，迎接涉足流媒體業務所帶來的巨大戰略轉型。
2017年8月的財報會議上，我們宣布了加速執行購買BAMTech控股合約的消息，也公布了推出兩款流媒體服務的計劃。正巧在兩年前，由于我在財報會議上對顛覆性變革的直言不諱，我們曾眼睜睜地看著公司的股價暴跌。而這一次，我們的股價卻節節躥升。投資者們理解了我們的戰略，也認識到了變革的需求以及面前的機遇。
實際上，我們等于是在加速自家業務的顛覆，并會由此引發不可忽視的短期虧損(舉例來說，將皮克斯、漫威以及星球大戰在內的所有影視內容從奈飛平臺撤下，并統一整合在自己的訂閱服務平臺上，意味著要損失數億美元的授權費)。
2017年的財報會議發言，也起到了類似鼓舞人心的效應。團隊本來就知道我對改革的決心，但聽到這個理念在以投資人為首的群體中廣泛傳播，并親眼目睹人們對此的反應，每個人前進的動力和決心都被點燃了。
在宣布消息之前，我本推斷公司會邁著嬰兒般的小步朝新模式轉型，慢慢打造一些應用程序，并逐步摸索出什么樣的內容才能在這些平臺上存活。而今，由于收到了如此積極的反饋，整個策略的緊迫性便上了一個臺階。現在，我們的肩上有了不可辜負的期望。這雖然意味著額外的壓力，但也給我在公司內部提供了一個有力的溝通渠道——對于如此巨大而突然的變化，公司內部自然存在著一些阻力。
對總體現狀良好但前景不定的業務進行顛覆——或者說有意承擔短期虧損，以期獲得長期增長，這樣的決定背后，需要巨大的勇氣。常規流程和優先事項被顛覆，職位出現變化，職責也被重新分配。傳統工作的方式開始被取代，新的模式逐漸顯露，這種時刻人們很容易感到焦慮不安。
從個人角度而言，這種情況很難管理，與員工同在的需求也愈加被凸顯了出來——這在任何情況下都是一項重要的管理技能。面對員工的個人問題和疑慮，不少領導者都很容易發出日程過滿或時間太過寶貴的信號。但是，與你的員工并肩同在并確保讓他們知道你會伸出援手，這對于一家公司的士氣和效益來說，至關重要。
對于一家有著迪士尼規模的公司而言，這可能意味著輾轉世界各地，與我們五花八門的業務團隊定期舉行職工大會，與他們溝通我的想法，并回應他們的擔憂。但這同時也意味著對于直接下屬匯報的一切問題，我也要進行認真的思考并給出及時的回應——包括回電話和郵件，騰出時間探討具體問題，細心體恤人們所感到的壓力等。而踏上這條不確定的新道路之后，所有這些因素在我工作中的比重更加大了。
一次，我將公司所有工作室的資深高管召集在一起，告訴他們：“我不想新設一個專為Disney+打造內容的制片部門，這件事，我想讓你們來做。”
這些高管都為其業務的蓬勃發展而受過多年歷練，每個人的薪酬都與其創造的利益直接掛鉤。我等于是在突然告訴他們：
“我希望你們能少關注一些自己成功經營的業務，多把注意力放在新業務上。順便說一聲，你們要與來自其他團隊能力超強的同仁們一起打造新業務，而他們的利益與你們的不一定契合。還要補充一點，新業務在短期內不會賺什么錢。”
為了讓大家全都參與進來，我不僅要強調這些變革為何必要，還要打造出一個全新的獎勵機制，以便對大家的努力予以回報。我不能因為大家對各自業務的有意削弱和顛覆而施加懲罰，不僅如此，評定新業務“成功”與否的初期損益指標也尚未建立。按照我們的要求，各位高管付出的努力要比之前多出許多，不僅如此，如果使用傳統的回報方式，他們的薪酬反倒會減少。這種模式是行不通的。
04
在購買BAMTech控股的聲明過后不到兩周，默多克打來電話，讓我傍晚到他家去小酌一杯。我跟他的背景截然不同，輩分不同，所持政見也相左，但長久以來，我們都相互仰慕對方在商業上的判斷力。他白手起家建立起媒體娛樂帝國的創舉，也一直讓我嘆服。
他用大部分時間跟我討論了我們各自行業所面臨的威脅：大型科技公司的異軍突起、事物的飛速變化，還有規模化的重要意義。很顯然，他對二十一世紀福克斯的前途感到擔憂。他數次說道：“我們不具備規模化，你的公司是唯一一家具備規模化的。”
當天晚上與他道別的時候，我不禁感覺到，他是在暗示有興趣嘗試不可想之事。開車回家的路上，我打通了艾倫·布雷費曼的電話：“我剛剛和默多克見了面，我覺得他可能有興趣出售公司。”
我讓艾倫制作一份清單，將福克斯的所有資產從監管角度分為能和不能購買的兩類，然后我又給凱文·梅爾打了電話，告訴他我與默多克見面的情況并咨詢他有何看法。我也讓凱文準備一份清單，開始思考收購福克斯全部或部分資產是否可行。
翌日，我給默多克打電話跟進情況：“假如說我讀懂了你的意思，再假如說，我告訴你我們有興趣購買你的公司或公司絕大部分資產，你有興趣接受嗎?”
默多克回答說：“有。你們真的有興趣收購嗎?”我告訴他，我的確有興趣，但也請他給我一些時間思考。他接著說：“除非你同意在退休期限之后仍任原職，否則我是絕不會出售的。”當時，我原定的退休期限是2019年6月。我告訴默多克，除非我延長任期，否則，我覺得公司董事會是不會考慮如此大規模的收購的。因此在通話最后，我們同意幾周之后再次討論。突然之間，我覺得我的人生將要出現改變。
在接下來的幾周里，艾倫、凱文和我開始認真思考收購福克斯是否可行，以及此舉可能對我們帶來的影響。
艾倫一下子就將福克斯的幾項資產排除在外。比如福克斯電視網、福克斯新聞等就是我們不能收購的大型資產，除此之外還有一些較小的資產。
這樣一來，我們就得出了一個內容豐富的投資組合：包括福克斯探照燈影業在內的電影公司;福克斯在Hulu的股權——這也讓我們成了這家公司的最大股東;FX有線電視網;地方體育電視網(我們后來不得不選擇了剝離);國家地理頻道的控股權;以印度為首的一批遍布全球、內容各樣的國際公司;歐洲規模最大且最具影響力的衛星廣播公司“天空電視”39%的股權。
凱文負責對這些資產進行財務和戰略分析。用最簡單的術語來解釋，這意味著組建一支團隊對所有業務進行一次周密細致的測評，不僅要涉及這些業務在當時的業績，也要預測業務在未來的走勢及其在我們當下所目睹的劇變中的表現。另外，我們也迎來了新任命的首席財務官克莉絲汀·麥卡錫(Christine McCarthy)，沒有參加公司前幾次并購案的她，已經迫不及待地想一試身手，這對她而言，也將是一次極限挑戰。
對福克斯業務當下和未來的價值有了把握之后，接下來的問題便是：這兩家公司合并后的價值會是多少?我們該如何通過合并這兩家公司挖掘出更多的價值呢?聯合運營兩家公司的優勢顯而易見。假如說，現在的我們擁有了兩家制片公司，而二者同處于一把傘下，那么管理起來也就會更加高效。除此之外，我們也能以更強大的杠桿力撬動市場。一下子擁有了更多地方性資產，能夠讓我們怎樣更好地深入當地市場呢?舉例來說，福克斯在印度的業務做得很大，也早已在當地的DTC業務上投入了大量資源，而我們在那里的業務卻仍處于萌芽時期。
另外，福克斯在印度還有一家很厲害的電視制片公司并在創意人才的培養上大舉投入，而我們卻無法望其項背。就像對待其他收購一樣，我們也對福克斯的人才進行了評估。將這些人帶進迪士尼，能夠為我們的業務帶來更多的成功嗎?答案不僅是肯定的，而且是擲地有聲的。
最后的結論是，根據我們的預估，兩家公司合并后的價值，將會比二者單獨價值之和多出幾十億美元(隨著企業稅法的變化，這個數字變得更可觀了)。凱文給我提供了一個相當全面的看法，然后告訴我說：“鮑勃，這里的確有一些很有價值的資產。”
我回答說：“我知道福克斯的資產很多。但是我們該怎么把這個故事講圓呢?”
“這就要看你了!”凱文說。協商還沒有開始，凱文大腦中的零部件就已經開始運轉了起來。“高質量的內容，科技因素，全球用戶。這故事看你怎么講了。”他還說，透過我們的新戰略視角，所有這些資產的價值就更可觀了。這些資產，甚至可能成為影響公司未來成長的關鍵。
雖然此次收購的規模要遠超皮克斯、漫威以及盧卡斯影業三者的總值，但凱文、艾倫和克莉絲汀全都支持我與默多克推進此事。未來的潛力給人一種幾乎無可估量的感覺，但風險也同樣深不可測。【責任編輯/古飛燕】
(摘編自《一生的旅程：迪士尼CEO自述批量打造超級IP的經營哲學》)
來源：企業觀察報
IT時代網(關注微信公眾號ITtime2000，定時推送，互動有福利驚喜)所有原創文章版權所有，未經授權，轉載必究。
創客100創投基金成立于2015年，直通硅谷，專注于TMT領域早期項目投資。LP均來自政府、互聯網IT、傳媒知名企業和個人。創客100創投基金對IT、通信、互聯網、IP等有著自己獨特眼光和豐富的資源。決策快、投資快是創客100基金最顯著的特點。
TA的最新文章
熱門文章
精彩評論
小何華為現在牛的不只是設備商了，，華為的手機現在也是全球銷量不錯，國內也算是老大了，之前用小米，，現在都改華為了。。產品確實不錯。- 小何三星手機在中國還有市場嗎？看看現在滿大街的vivo和oppo ，，華為，，小米線下店，，就是知道三星的市場基本沒有了。。
- 小何滴滴打車現在也沒有之前那么火了，，補貼也少了。。
- 小何今日頭條要把騰訊的地方各頻道給霸占了。。