迪士尼CEO自述：劇變之時，拼死創(chuàng)新

羅伯特·艾格是迪士尼歷史上第六位CEO，也是帶領迪士尼從低迷走向復興的關鍵人物。他在自傳中分享：與探險家、科學家以及藝術家一樣，領導者就是拼死創(chuàng)新。這一點放在今天更加適用。如果將對新事物的恐懼作為行動的出發(fā)點，那么創(chuàng)新就無從談起。

01

從我被任命為首席執(zhí)行官的那一刻起，三個明確的戰(zhàn)略優(yōu)先事項便一直引導著公司的發(fā)展：

我們需要將絕大多數(shù)的時間和資本投入在打造高質(zhì)量品牌內(nèi)容上。在一個被創(chuàng)造和傳播的“內(nèi)容”變得越來越多的時代，我們需要把賭注押在質(zhì)量會變得越發(fā)重要這個趨勢上。單純創(chuàng)造大量的內(nèi)容是不夠的，甚至單純創(chuàng)造大量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容也是不夠的。隨著選擇空間的爆發(fā)式增長，消費者需要具備對于分配時間和金錢的決斷力。而作為引導消費者行為的利器，偉大的品牌將會變得更加重要。

我們需要在最大限度上擁抱科技，先是利用科技為打造更高質(zhì)量的產(chǎn)品創(chuàng)造條件，然后再通過更先進和精確的途徑來觸及更多的消費者。從華特管理下的迪士尼初期階段開始，科技就一直被作為一種講故事的強大工具，而現(xiàn)在，便是我們在延續(xù)這一傳統(tǒng)上“雙倍下注”的時候了。簡而言之，我們必須將科技更多地看成機遇而非威脅，也必須帶著堅持、熱情以及緊迫感去做這件事。

我們必須成為一家真正意義上的全球企業(yè)。迪士尼涉及的領域廣泛，也在全球眾多市場有業(yè)務分布，雖然如此，我們?nèi)孕枰钊氲貪B入某些市場，尤其是像中國和印度這樣的世界上人口最多的國家。如果說我們的首要關注點是打造出優(yōu)質(zhì)的品牌內(nèi)容，那么下一步就是將內(nèi)容帶給全球的觀眾，在以上這些國際市場中深深扎根，為大幅提高規(guī)模打造堅實的基礎。持續(xù)為同一批忠實消費者打造相同的內(nèi)容，無異于止步不前。

這就是我的愿景。重點是未來，而不是過去——而所謂未來，就是要圍繞這三個優(yōu)先事項來規(guī)劃整個公司的使命、公司所有的業(yè)務以及我們的13萬員工中的每一個人?，F(xiàn)在，我只需讓那10位對我?guī)缀鯖]有什么信心的董事會成員相信，這才是公司正確的道路，而我則是這個職位的合適人選。

02

皮克斯、漫威以及盧卡斯影業(yè)三項收購之后，我們開始更加關注公司傳媒業(yè)務所經(jīng)歷的劇變以及我們所感受到的顛覆性改革。這些行業(yè)的未來發(fā)展已經(jīng)開始真真切切地引起了我們的擔心，我們得出結論：通過創(chuàng)新和先進方式傳播內(nèi)容的時機已經(jīng)來到，我們要避開中介機構，將內(nèi)容直接放在自己的科技平臺上。

放在我們面前的問題是：我們能否找到助力我們實現(xiàn)目標的科學技術，成為變革的領軍人，而不是犧牲者?為了開始搭建新的商業(yè)模型，我們是否有膽識開始剝離那些仍處盈利狀態(tài)的業(yè)務?我們能夠自我顛覆嗎?在公司實行現(xiàn)代化和變革的過程中，損失將不可避免，華爾街是否能夠容忍呢?

我很確定，這件事我們必做不可。說來說去，這還是那個需要持續(xù)創(chuàng)新的老話題。因此，接下來的問題就是：我們應該重新搭建科技平臺，還是購買別人的呢?

凱文·梅爾警告我，搭建平臺需要花費五年的時間和大筆的投資。選擇購買能夠讓我們實現(xiàn)快速轉型，而且所有事物發(fā)展的速度已經(jīng)向我們表明，選擇耐心等待是行不通的。當我們尋找并購對象時，谷歌、蘋果、亞馬遜以及臉書這些巨型公司顯然不在考慮范圍，而且據(jù)我們所知，這些公司也沒有收購我們的意向(但我相信，如果史蒂夫還在世，那么我們一定會合并各自的公司，或至少會非常認真地探討這種可能性)。

剩下的并購對象便是色拉布、聲田和推特了。這幾家公司從體量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供讓我們能以最快速有效的途徑觸及消費者的性能呢?最后，我們選定了推特。之所以對推特感興趣，若說是因為這是一家社交媒體公司，不如說因為這是一家可觸及全球用戶的新型發(fā)布平臺，可用來推出電影、電視、體育和新聞等內(nèi)容。

2016年的夏天，我們對推特拋出了橄欖枝。他們雖然感興趣，但也覺得有義務先入市場“試水”。我們雖不情愿，但還是通過競價方式拍下了推特。到了初秋時分，我們的交易已基本完成。之后，雙方董事會也批準讓我最終敲定協(xié)議。

然而，在那個周末，我卻決定放棄收購。進行之前的幾次收購時，直覺都告訴我這樣的選擇對公司而言是正確的，其中尤以皮克斯最為突出，如果說這些收購都是基于我的直覺，那么推特的例子則截然相反。我心里總感覺有什么東西不對勁。

湯姆·墨菲多年前告訴我的話在腦海中反復回響：“如果什么事情讓你感覺不對，那么這件事情可能就不適合你?！蔽译m然能清晰地看到推特將如何服務于我們的新目標，但是一些品牌相關問題(包括如何管理言論、虛假賬號等)卻讓我心中備受煎熬。

推特對于我們來說的確是一個潛在的強大平臺，而這些終將轉嫁給我們的問題，是我們之前從未面對過的，我也感覺，迪士尼品牌會因此而遭到重創(chuàng)。

在董事會剛剛批準我完成推特收購之后的周日，我給所有董事會成員發(fā)了一封短信，告訴他們我“臨陣退縮”。

03

大約在開始與推特協(xié)商時，我們對一家叫做BAMTech的公司進行了投資，這家公司原先隸屬于美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟旗下，擁有一套完善的流媒體技術，可供球迷們訂購在線服務，實時觀看他們最鐘愛的球隊的所有比賽直播(HBO在嘗試自己搭建流媒體平臺失敗之后找到這家公司，讓其在極其緊張的時限下打造出HBO Now，趕上了《權力的游戲》第五季的播出)。

2016年8月，我們同意出資約10億美元，購買BAMTech 33%的股票，并擁有2020年控股的優(yōu)先購買權。最開始的計劃，是通過打造與ESPN電視網(wǎng)節(jié)目配套的訂購服務，應對其他平臺對ESPN收視的威脅。但隨著科技公司對其娛樂訂閱服務投資力度的加大，對于我們而言，將為體育節(jié)目推出的DTC套餐推廣到電視和電影業(yè)務，也變得刻不容緩。

10個月之后的2017年6月，公司在奧蘭多華特迪士尼世界舉辦了我們當年的董事會拓展活動。這一年一度的活動其實就是一場加長版的董事會，我們在會上發(fā)表包括財務狀況預測在內(nèi)的公司五年計劃，并討論具體的戰(zhàn)略問題和挑戰(zhàn)。我們決定，將2017年的整個會議用來討論顛覆性變革，我讓每位業(yè)務負責人向董事會講解他們所見到的顛覆，并讓他們預測這些顛覆可能對其業(yè)務造成的沖擊。

我知道，董事會可能會要求我們給出解決方案，一般來說，只拋出問題而不提供解決方案不是我的作風(我也是這樣敦促我的團隊——你可以帶著問題找我，但也請?zhí)峁┛尚械慕鉀Q方案)。于是，在詳細解釋了我們經(jīng)歷和預見到的挑戰(zhàn)之后，我們向董事會提出了一個大膽、激進、全面的解決方案：我們將會盡快推進購買BAMTech控股權的速度，然后利用其平臺推出迪士尼和ESPN的DTC/OTT視頻流媒體服務。

董事會不僅對這個計劃表示了支持，還表示“速度是關乎成敗的關鍵”，催促我盡快做出行動。(這個例子同時也證實，能自信提出明智看法且對當下市場態(tài)勢有直接相關經(jīng)驗的人，適合安排在董事會中。對于我們公司而言，耐克公司的馬克·帕克(Mark Parker)以及通用汽車公司的瑪麗·博拉(Mary Barra)，便是兩個完美的例證。兩人都在其行業(yè)中目睹了翻天覆地的顛覆性改革，也都非常清楚不盡快適應變化會帶來怎樣的危機。)

拓展活動之后，我立即與團隊會面，并將我所得到的反饋信息轉達給他們，我指示盡快購買BAMTech的控股權，并告知其他所有人做好準備，迎接涉足流媒體業(yè)務所帶來的巨大戰(zhàn)略轉型。

2017年8月的財報會議上，我們宣布了加速執(zhí)行購買BAMTech控股合約的消息，也公布了推出兩款流媒體服務的計劃。正巧在兩年前，由于我在財報會議上對顛覆性變革的直言不諱，我們曾眼睜睜地看著公司的股價暴跌。而這一次，我們的股價卻節(jié)節(jié)躥升。投資者們理解了我們的戰(zhàn)略，也認識到了變革的需求以及面前的機遇。

實際上，我們等于是在加速自家業(yè)務的顛覆，并會由此引發(fā)不可忽視的短期虧損(舉例來說，將皮克斯、漫威以及星球大戰(zhàn)在內(nèi)的所有影視內(nèi)容從奈飛平臺撤下，并統(tǒng)一整合在自己的訂閱服務平臺上，意味著要損失數(shù)億美元的授權費)。

2017年的財報會議發(fā)言，也起到了類似鼓舞人心的效應。團隊本來就知道我對改革的決心，但聽到這個理念在以投資人為首的群體中廣泛傳播，并親眼目睹人們對此的反應，每個人前進的動力和決心都被點燃了。

在宣布消息之前，我本推斷公司會邁著嬰兒般的小步朝新模式轉型，慢慢打造一些應用程序，并逐步摸索出什么樣的內(nèi)容才能在這些平臺上存活。而今，由于收到了如此積極的反饋，整個策略的緊迫性便上了一個臺階?，F(xiàn)在，我們的肩上有了不可辜負的期望。這雖然意味著額外的壓力，但也給我在公司內(nèi)部提供了一個有力的溝通渠道——對于如此巨大而突然的變化，公司內(nèi)部自然存在著一些阻力。

對總體現(xiàn)狀良好但前景不定的業(yè)務進行顛覆——或者說有意承擔短期虧損，以期獲得長期增長，這樣的決定背后，需要巨大的勇氣。常規(guī)流程和優(yōu)先事項被顛覆，職位出現(xiàn)變化，職責也被重新分配。傳統(tǒng)工作的方式開始被取代，新的模式逐漸顯露，這種時刻人們很容易感到焦慮不安。

從個人角度而言，這種情況很難管理，與員工同在的需求也愈加被凸顯了出來——這在任何情況下都是一項重要的管理技能。面對員工的個人問題和疑慮，不少領導者都很容易發(fā)出日程過滿或時間太過寶貴的信號。但是，與你的員工并肩同在并確保讓他們知道你會伸出援手，這對于一家公司的士氣和效益來說，至關重要。

對于一家有著迪士尼規(guī)模的公司而言，這可能意味著輾轉世界各地，與我們五花八門的業(yè)務團隊定期舉行職工大會，與他們溝通我的想法，并回應他們的擔憂。但這同時也意味著對于直接下屬匯報的一切問題，我也要進行認真的思考并給出及時的回應——包括回電話和郵件，騰出時間探討具體問題，細心體恤人們所感到的壓力等。而踏上這條不確定的新道路之后，所有這些因素在我工作中的比重更加大了。

一次，我將公司所有工作室的資深高管召集在一起，告訴他們：“我不想新設一個專為Disney+打造內(nèi)容的制片部門，這件事，我想讓你們來做。”

這些高管都為其業(yè)務的蓬勃發(fā)展而受過多年歷練，每個人的薪酬都與其創(chuàng)造的利益直接掛鉤。我等于是在突然告訴他們：

“我希望你們能少關注一些自己成功經(jīng)營的業(yè)務，多把注意力放在新業(yè)務上。順便說一聲，你們要與來自其他團隊能力超強的同仁們一起打造新業(yè)務，而他們的利益與你們的不一定契合。還要補充一點，新業(yè)務在短期內(nèi)不會賺什么錢。”

為了讓大家全都參與進來，我不僅要強調(diào)這些變革為何必要，還要打造出一個全新的獎勵機制，以便對大家的努力予以回報。我不能因為大家對各自業(yè)務的有意削弱和顛覆而施加懲罰，不僅如此，評定新業(yè)務“成功”與否的初期損益指標也尚未建立。按照我們的要求，各位高管付出的努力要比之前多出許多，不僅如此，如果使用傳統(tǒng)的回報方式，他們的薪酬反倒會減少。這種模式是行不通的。

04

在購買BAMTech控股的聲明過后不到兩周，默多克打來電話，讓我傍晚到他家去小酌一杯。我跟他的背景截然不同，輩分不同，所持政見也相左，但長久以來，我們都相互仰慕對方在商業(yè)上的判斷力。他白手起家建立起媒體娛樂帝國的創(chuàng)舉，也一直讓我嘆服。

他用大部分時間跟我討論了我們各自行業(yè)所面臨的威脅：大型科技公司的異軍突起、事物的飛速變化，還有規(guī)模化的重要意義。很顯然，他對二十一世紀福克斯的前途感到擔憂。他數(shù)次說道：“我們不具備規(guī)?；?，你的公司是唯一一家具備規(guī)?；摹！?/p>

當天晚上與他道別的時候，我不禁感覺到，他是在暗示有興趣嘗試不可想之事。開車回家的路上，我打通了艾倫·布雷費曼的電話：“我剛剛和默多克見了面，我覺得他可能有興趣出售公司?！?/p>

我讓艾倫制作一份清單，將?？怂沟乃匈Y產(chǎn)從監(jiān)管角度分為能和不能購買的兩類，然后我又給凱文·梅爾打了電話，告訴他我與默多克見面的情況并咨詢他有何看法。我也讓凱文準備一份清單，開始思考收購福克斯全部或部分資產(chǎn)是否可行。

翌日，我給默多克打電話跟進情況：“假如說我讀懂了你的意思，再假如說，我告訴你我們有興趣購買你的公司或公司絕大部分資產(chǎn)，你有興趣接受嗎?”

默多克回答說：“有。你們真的有興趣收購嗎?”我告訴他，我的確有興趣，但也請他給我一些時間思考。他接著說：“除非你同意在退休期限之后仍任原職，否則我是絕不會出售的。”當時，我原定的退休期限是2019年6月。我告訴默多克，除非我延長任期，否則，我覺得公司董事會是不會考慮如此大規(guī)模的收購的。因此在通話最后，我們同意幾周之后再次討論。突然之間，我覺得我的人生將要出現(xiàn)改變。

在接下來的幾周里，艾倫、凱文和我開始認真思考收購?？怂故欠窨尚?，以及此舉可能對我們帶來的影響。

艾倫一下子就將福克斯的幾項資產(chǎn)排除在外。比如福克斯電視網(wǎng)、?？怂剐侣劦染褪俏覀儾荒苁召彽拇笮唾Y產(chǎn)，除此之外還有一些較小的資產(chǎn)。

這樣一來，我們就得出了一個內(nèi)容豐富的投資組合：包括?？怂固秸諢粲皹I(yè)在內(nèi)的電影公司;?？怂乖贖ulu的股權——這也讓我們成了這家公司的最大股東;FX有線電視網(wǎng);地方體育電視網(wǎng)(我們后來不得不選擇了剝離);國家地理頻道的控股權;以印度為首的一批遍布全球、內(nèi)容各樣的國際公司;歐洲規(guī)模最大且最具影響力的衛(wèi)星廣播公司“天空電視”39%的股權。

凱文負責對這些資產(chǎn)進行財務和戰(zhàn)略分析。用最簡單的術語來解釋，這意味著組建一支團隊對所有業(yè)務進行一次周密細致的測評，不僅要涉及這些業(yè)務在當時的業(yè)績，也要預測業(yè)務在未來的走勢及其在我們當下所目睹的劇變中的表現(xiàn)。另外，我們也迎來了新任命的首席財務官克莉絲汀·麥卡錫(Christine McCarthy)，沒有參加公司前幾次并購案的她，已經(jīng)迫不及待地想一試身手，這對她而言，也將是一次極限挑戰(zhàn)。

對福克斯業(yè)務當下和未來的價值有了把握之后，接下來的問題便是：這兩家公司合并后的價值會是多少?我們該如何通過合并這兩家公司挖掘出更多的價值呢?聯(lián)合運營兩家公司的優(yōu)勢顯而易見。假如說，現(xiàn)在的我們擁有了兩家制片公司，而二者同處于一把傘下，那么管理起來也就會更加高效。除此之外，我們也能以更強大的杠桿力撬動市場。一下子擁有了更多地方性資產(chǎn)，能夠讓我們怎樣更好地深入當?shù)厥袌瞿?舉例來說，?？怂乖谟《鹊臉I(yè)務做得很大，也早已在當?shù)氐腄TC業(yè)務上投入了大量資源，而我們在那里的業(yè)務卻仍處于萌芽時期。

另外，福克斯在印度還有一家很厲害的電視制片公司并在創(chuàng)意人才的培養(yǎng)上大舉投入，而我們卻無法望其項背。就像對待其他收購一樣，我們也對?？怂沟娜瞬胚M行了評估。將這些人帶進迪士尼，能夠為我們的業(yè)務帶來更多的成功嗎?答案不僅是肯定的，而且是擲地有聲的。

最后的結論是，根據(jù)我們的預估，兩家公司合并后的價值，將會比二者單獨價值之和多出幾十億美元(隨著企業(yè)稅法的變化，這個數(shù)字變得更可觀了)。凱文給我提供了一個相當全面的看法，然后告訴我說：“鮑勃，這里的確有一些很有價值的資產(chǎn)。”

我回答說：“我知道?？怂沟馁Y產(chǎn)很多。但是我們該怎么把這個故事講圓呢?”

“這就要看你了!”凱文說。協(xié)商還沒有開始，凱文大腦中的零部件就已經(jīng)開始運轉了起來?！案哔|(zhì)量的內(nèi)容，科技因素，全球用戶。這故事看你怎么講了?！彼€說，透過我們的新戰(zhàn)略視角，所有這些資產(chǎn)的價值就更可觀了。這些資產(chǎn)，甚至可能成為影響公司未來成長的關鍵。

雖然此次收購的規(guī)模要遠超皮克斯、漫威以及盧卡斯影業(yè)三者的總值，但凱文、艾倫和克莉絲汀全都支持我與默多克推進此事。未來的潛力給人一種幾乎無可估量的感覺，但風險也同樣深不可測?！矩熑尉庉?古飛燕】

(摘編自《一生的旅程：迪士尼CEO自述批量打造超級IP的經(jīng)營哲學》)

來源：企業(yè)觀察報

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