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萬科的病得治，但眾籌的“家”這劑藥方有用嗎？

【IT時代網、IT時代周刊銳觀察】從2015年，萬科作為一個地產商，卻一直活躍在互聯網行業的話題焦點之中：4月20日，萬科V-LINK品牌發布會，讓人聯想到了正時髦的互聯網+;而在5月1日，玩商業地產的萬達和玩住宅地產的萬科宣布戰略合作，則被看作是為互聯網+提供更平穩的落地基礎……而到了9月16日，萬科發布關于100億元額度內回購公司A股股份的報告書，其目的中，或許也有不希望自己的新模塊被指手畫腳的目的和糾結。

但僅僅只是如此嗎?萬科2.0其實真正的目的，或許更多的落在打破鋼筋水泥的社交隔閡之上。這是冷冰冰的現代住宅真正缺少的，也是有著地產泡沫破滅危機感的萬科所急需要抓住的救生圈。為此，向互聯網進化，成為了萬科唯一的選擇。

危機：現在開始布局十年之后

萬科的Logo是一個很能說明問題的存在。

最早的萬科，在1988年推出了它的第一代Logo，據說當時萬科想做錄像機，因此設計上有濃郁的家電風格;但最終萬科成為了地產企業，因此在2007年推出的Logo變成了中國傳統民宅窗花，意思也很明確，一個住宅地產商。只是這個方方正正的設計，更多的人揶揄是一個“麻將桌”。

而在5月1日，萬科借著米蘭世博會“萬科館”揭幕，宣布了新的Logo，第三代Logo里直接出現的是萬科英文簡稱“vanke”。此外，萬科企業標語也從之前的“用建筑贊美生命”改為“贊美生命共筑城市”。

萬科總裁郁亮對此次換標的解釋也很直白：“將見證萬科從住宅開發商向城市配套運營商的轉型。”但這個直白背后，卻是有著深重的危機感。

表面上看來，萬科的業績是在飛速增長的，2007年換標時，銷售額過500億，而再次換標，銷售額卻已經超過了2千億。如此漂亮的曲線圖，卻換來了3月萬科董事長王石在接受媒體采訪時的一句話：“萬科的危機,在于習慣了做加法。對于轉型，規模超過2000億元，盤子太大了。”

這句話的后半段很好理解，船大難掉頭，前半段卻讓人費解，做加法?危機?這些從何說起?

在4月萬科集團的年報推介會上，郁亮揭開了謎底，萬科從去年下半年開始花費了大量人力和財力，對全球27個經濟體40年房價的變化趨勢進行了觀察和分析，試圖從中歸納出導致房價上升或下跌的原因，更重要的則是從中發現房地產泡沫破裂的規律。整個調查得出了一個推定：未來十年，我國住宅行業總體安全。

對于郁亮的推定，一些媒體則換了一個表述方式“中國房地產暫時安全，時間還剩下十年”。由此不難看出萬科的憂慮，十年之后該如此?

來自大環境的憂慮，也同時伴隨著萬科內部生長的壓力。據悉，2014年萬科實現銷售金額2151.3億元，同比增長25.9%，在全國商品房市場的占有率由2.09%提升至2.82%。2014年萬科實現營業收入1463.9億元，凈利潤157.5億元，同比分別增長8.1%和4.2%。作為一家營收超2000億的公司，當行業天花板隱約可見之時，如何尋找新的增長點，是擺在這家30歲公司面前的一道難題。

盡管在2014年，全國商品住宅銷售面積、銷售金額同比分別下降9.1%和7.8%。萬科的表現其實是逆市飛揚的。但作為領住宅地產風氣之先的出頭鳥，也是最容易在大風中折翅的。

謀劃：安居有了，樂業也要有

萬科謀變的布局可以上溯到2012年。萬科第一次提出了社區服務商1.0版本“好房子，好服務，好鄰居”，并對“三好社區”做了系統化思考和實踐。到現在，萬科已經積累了超過5000萬方已交付面積和超50萬戶業主。

這個布局，其實很好理解，即萬科不想只是做一個建筑商，還要做一個服務商。這是典型的互聯網思維概念。過去在電子郵箱、殺毒軟件、網絡游戲上屢試不爽，近期又在有互聯網+特征的智能手機、手環乃至家居等硬件上有所斬獲。當時的“三好社區”，可以作為一種讓住戶更舒適的配套設施的硬件組合，一種在簡單物業管理之上的更多增值服務。但這并不是萬科的終點，而只是實驗的第一步。

“我們覺得只提供實體配套還遠遠不夠。中國人自古有成語‘安居樂業’，我們希望在萬科的社區平臺上，為社區居民在‘安居’的基礎上提供實現‘樂業’的土壤。”萬科集團副總裁、北京區域首席執行官兼北京公司總經理劉肖在發布V-LINK概念時如是說。

新的V-LINK概念，則在“三好”基礎上，推出了“四有”的更廣內核：WeWork(創業社區)、WeHealth(健康社區)、WeLearn(成長社區)、WeShare(共享社區)。這被看作是萬科社區服務商2.0版，而萬科的思路也非常清晰，把自己變成一個平臺，讓住戶“眾籌”實現樂業。

在這種思路下，萬科的舉動也就變得十分實際。比如創業社區這個方向，萬科其實給創業者提供高利用率和較低成本的辦公空間，與此同時還能夠為進駐同一社區的創業者提供一個創業交流的平臺，從而構成社區創業生態圈。“在萬科的社區里，我們業主在社區里創業，當你走到萬科咖啡館的時候，你請別人喝咖啡，說是到你鄰居開的咖啡店去喝咖啡，你的鄰居將會更有溫情的接待你和朋友。這是一個更加幸福的狀態。”劉肖描繪的景愿，其實目前已經在落地。

萬科不會讓業主孤身一人在戰斗，那就回落到了過去小區門面租賃的角色。據媒體報道，在這個名為咖啡館眾籌項目的實驗中，首個眾籌的位于萬科臺湖的布魯諾咖啡館包括地價、建安、設備等在內的總投資額為200萬元，其中80%的投資額，通過業主以每股5000元的方式參股，其余20%約40萬元的股份由萬科小股操盤，眾籌完成后成立“布魯諾臺湖店經營公司”。從原則上來講，所有參加眾籌的萬科業主都將成為布魯諾咖啡館的股東，直接享受項目今后的盈利分紅;不過，在前期項目的開發中，只有持有一定規模股份的業主才可以參加到咖啡館的開發、建設、設計、運營階段。

萬科作為平臺，提供的不僅僅是創業的場地，其實還承擔著紐帶和指導的作用，以此來推演，其實也就能夠看出四有社區的核心內質——依靠業主在財富、素養等多個方面的接近性，實現群體參與和一定意義上的“群眾自治”，讓樓盤真正呈現出隨著業主總體性格而變化的特質，而非過去的房產商自己定義。

網絡，僅僅是一個更加方便的聯系紐帶。而眾籌，最迫切需要出現的地方，或許第一位的是創業，而后健康、成長、共享也會相伴而生。最終達到萬科的藥方，一個更符合業主需要的“家”，從而克服房產泡沫破滅這個最大危機。

合伙：僅僅靠業主是不夠的

萬科在各種場合，都不斷的用自己實驗的成果，來佐證業主“眾籌”的可能。

在“三好”時代，萬科做了不少實驗。比如夏令營。據統計，2014年萬科組織的夏令營營員人數已經累計近40000人，這一數據甚至超過專門的夏令營組織。據此北京萬科認為：社區平臺的搭建未來可能會成為顛覆某些行業的力量。

當然類似實驗的目的是搭建一個業主們相互認識、了解乃至熟悉的機會，網絡溝通也好、社區活動也罷，都是為了這個目的而存在。萬科給出的實驗結果是：萬科的業主平均認識25到30個鄰居，這是3倍于所有競爭對手的數量。

這頗為類似于上世紀90年代以前的住宅區景象，一種鄰里和睦相處的人文環境，而非當下鋼筋水泥建筑里，一道鐵門隔絕了所有人的信息。但即使還原到了舊有的“遠親不如近鄰”的田園詩歌，萬科也還很難實現帶有業主自愿性的“四有”社區，畢竟僅僅是創業一項，就只是極少數業主會參與的事業。

因此，萬科依然需要外援，并且它從一開始就預留出了外援的施展空間，即它的事業合伙人計劃。4月15日，萬科內部發文《萬科集團內部創業管理辦法》，鼓勵員工在萬科生態圈內創業。該《辦法》稱，萬科內部創業的范圍要以“城市配套服務商”為導向，以輕資產、服務類、技術類業務優先;單項目萬科出資額不超過3000萬元，創業員工出資額不應低于萬科出資額;在資源支持方面，會對創業團隊給予一定的傾斜，但不得使用萬科品牌。

其實這個內部創業，早早就已經開始進行，據萬科透露的數據，至2014年底，萬科共開放跟投項目47個，有1320位員工加入事業合伙人持股計劃，集合計劃持股(盈安合伙)占公司總股本的4.48%，目前是第三大股東。

簡單來說，就是讓最懂萬科的員工，在萬科的地盤上，以風險更低的創業方式，為萬科配套服務。一種全員試錯的姿態。

為了支持內部創業，郁亮甚至說出了這樣的言論，三年內允許萬科內部混亂和打架的存在，允許多點嘗試，不怕犯錯，待一定階段以后再加以整理，形成新生態。

聯盟：老臣子和萬達的力量

僅僅如此，萬科依然覺得不夠，而當V-LINK品牌發布之時，剛剛離職創業的毛大慶和他的繼任者劉肖站在一起時，似乎人們看到了早前萬科離職潮中的陽謀。

2014年11月11日萬科創業元老、高級副總裁肖莉加盟創業型互聯網房地產O2O整合服務平臺房多多;2015年3月8日，被外界視為是萬科商業地產領域中堅力量的另一個高級副總裁、北京區域首席執行官毛大慶離職創業。外界曾普遍傳出“宮斗”的聲音。然而當毛大慶作為萬科的合作者，在不到2個月后重新為萬科站臺，成為V-LINK首秀的臺湖萬科項目的第一個合作項目——Urwork(創客工場)，成為萬科的外部合伙人，其中透出一種高層創業或轉任，為萬科的社區服務商2.0模式創造更多拓展空間、形成產業鏈共生的意味。

但只依靠業主眾籌發動、員工內部創業、高層出走協作這樣的生態，對于萬科的新模式來說，依然需要太久的孵化期。也因此，引入更為強壯的外部合伙人，也就成為了萬科和萬達聯手的重要原因，萬科在商業地產領域的戰斗力還太弱了，它太需要一個神一樣的隊友一起跑向終點。

萬科在商業地產上的渴望，可以從前不久爆出的7-11挖角傳聞看出端彌。據北京青年報5月的報道，近30位7-11中層管理者已在4月下旬集體離職，其中包括20多名區域經理、2名大區經理以及市場開發部門的人員。相當于北京7-11中層中的半壁江山的這些跳槽者集中奔向了一家本土便利店品牌，該品牌被認為是隸屬于萬科商業社區商業品牌“鄰里家”。盡管萬科對此予以否認，并稱這家傳說中的公司也不是萬科的。但能有如此的傳聞，其實也體現出了萬科的在商業地產領域拓展一些尷尬。

在目前媒體報道中，有這樣的表述：作為三好社區的落地點，被揶揄為“五菜一湯”的社區商業項目(第五食堂、幸福街市菜市場、超市、洗衣店、藥店、銀行六大便民配套)目前在北京僅在長陽半島項目中落地。而升級版的V-LINK，僅靠此尚且不夠，更需要讓住宅地產和商業地產連成一片。萬科力有不逮之時，有著豐富商業地產開發經驗的萬達，也就成為了理想中最合適的伙伴。

萬達和萬科的雙向選擇，其實也表達出了他們各自在對方優勢領域實現從0到1的強烈沖動。按照萬科總裁郁亮的想法，當下萬科所有業務分成三個階段，從0到1試錯階段;從1到10復制階段;從10到100穩健發展階段。現在萬科是在鞏固傳統業務的同時，積極尋找新業務方向的“1”，萬科希望在行業拐點到來之前能夠找到“船票”。

這也符合萬達的希望。當前的萬達也在圖謀轉型。總資產接近5000億元的萬達、商業地產，目前超過七成的收入來自于地產銷售。萬達集團董事長王健林、在2015年年初推出輕資產轉型，他甚至在近期深交所的一次演講中說道，“五年以后萬達廣場將沒有重資產項目了”，“2020年萬達商業地產凈利潤的2/3要來自租賃收入”，“在輕資產運作和靠租金收入賺錢的目標下，將來萬達商業股份有限公司可能去掉‘地產’二字，變成萬達商業投資公司或商業投資管理公司”。

這些恰恰是V-LINK在運作過程中所需要的，雙方利益達到了不謀而合，都希望成為一個平臺，萬科提供業主資源，萬達提供商業資源，人氣與業績達到平衡，亦將助推整個V-LINK走向良性發展。當然，這一切運轉正常后，地產的價格，也將水漲船高。這才是一切試錯的核心所在。

問題僅僅在于，如此之多的合伙人，到底是真能做到“同舟共濟”，還是“同床異夢”呢?這個還需要萬科進一步試錯來找到答案。

寫在最后：朋友圈與閉環理想

萬科想做的地產是什么?剝離掉讓人目眩神迷的V-LINK、事業合伙人、兩“萬”合作乃至眾籌、互聯網+等時髦詞匯。其實很簡單，一個鄰里關系和睦，內在生態足以支撐起一個小社會的社區。

吃穿住用行，都可以在社區里予以解決，乃至創業和工作，這個時候互聯網+的味道也就出來了，即使不是用任何互聯網公司，這也能構成一個毛大慶口中的“人肉互聯網”。“以后也許會，你的孩子在小區里嬉鬧，而你坐在旁邊工作。”毛大慶如此描繪未來在臺湖可能會發生的生活場景。

所有的合伙人，本身就是社區的一份子，無論是作為業主存在的眾籌與創業模式，還是作為員工內部創業的事業合伙人，或是從外部引進到社區里完善生態鏈的外部合伙人們，都成為了萬科“小社會”的成員，成為共生關系。

當然，除了地產價格會因為如此的魅力，而變得更貴一些外，互聯網思維中的“增值服務付費”也會使得萬科可以不再只做房子銷售的一錘子買賣，而能夠在龐大體量的萬科地產上，獲得源源不斷的輸血。說白了，就是物業管理的進化版和共同參與版。

這一切有可能嗎?可能性存在，但太過理想。在互聯網時代，也有過很多大企業想要做成生態閉環，讓用戶能夠在它們提供的內容中獲得需求滿足，但往往都失敗了。理由很簡單，別處有更好的東西，你能提供基礎的需求，卻無法滿足更高的需求。

相對于鼠標投票，家或許是更固定的存在。但依然無法遏制業主驅車到不太近的地方，和朋友喝一杯味道更好的卡布奇諾;同樣，有更好的創業機遇或工作崗位，業主為何一定要在家門口呢?

萬科提供了一個理想，但依然抵不過現實。過去雞犬之聲相聞老死不相往來的小農世界、幾十年前大而全、小而全的國營企業辦社會，都被打破之后，萬科用家來圈住一切，或許還是太過理想。

因為或許社區通過這樣的構架，能夠形成一個朋友圈，但更多的朋友還在社區外邊，只是打破了鋼筋混凝土的城市森林隔閡的社區，更令人向往，也更能提高房價罷了。

內部創業和外部合伙人則提供了補完，即業主創造不出來的，讓外援來做。至少，在生活上會更加舒適，創業、工作乃至其他的機會更多，留住業主的心，讓房子有人住，有人樂意買，破解可能的房產泡沫破滅時，帶來的沖擊。

一個由更加豐富安居樂業體驗的社區，一個可以讓業主部分自定義的社區，這才是萬科創新的節點，一個迥異于當下地產只是賣房子，配套一些必要設施的顛覆式創新模式。

只是，真正要做到匹配值更高，難度依然很大。因為理想和現實之間，從來就不是0到1這么簡單……【責任編輯/鄭希】

本文為張書樂供IT時代網、IT時代周刊稿件，刊載于《商界評論》2015年第6期，刊載時有刪節

來源：IT時代網、IT時代周刊

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