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他30年前炒掉喬布斯，76歲又重出江湖！蘋果前CEO斯卡利告訴你：蘋果教會了我什么？

【IT時代網、IT時代周刊編者按】他本來想一輩子在百事賣糖水。42歲時，喬布斯對他說了后來全世界都知道的一句話：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界?”其實他在百事可樂就是個營銷高手，當年著名的“百事挑戰”活動硬生生從可口可樂手中奪取份額，直到現在還在進行。在他任職蘋果CEO十年間，蘋果銷量從8億美元增加到80億美元。他和喬布斯攜手創造了最棒的產品(第一部Mac)和最棒的廣告(“1984”)。當然，他最著名的事跡就是在1985年炒掉了喬布斯。如今，76歲的斯卡利回來了。9月12日，斯卡利在清華科技園發表演講。

很多人說自己所在的行業正在迅速地商品化：技術成本快速下降;大量的競爭對手不斷涌現，怎樣才能賺到錢呢?然而我相信最具創新力的公司，不會把注意力都聚焦在競爭對手身上，而是將關注點放在顧客身上。如果你能夠為顧客解決大問題，你就能創造出不可思議的生意。

我相信以設計為主導的公司，我是學設計的人，并且在科技界打拼了32年，我熱愛設計與科學的結合。一家以設計為主導的公司會將設計的美感與技術結合起來，這更像是建立一個品牌，建立更高的質量的用戶體驗(customer experience)，在我的世界中，所有的事情都關系到用戶體驗。你也可以將用戶體驗理解為在當今在市場上存在的產品設計差距。

這里我舉個例子，那是我最近創立的一家智能手機公司，當時有人會問“為什么還會有人想進入智能手機市場?”因為智能手機市場充斥著競爭對手，幾乎沒有利潤可言。但我當時在想的是“在智能手機市場上是不是存在著設計差距?我可以怎么做去改進這個產品，提高客戶的滿意度呢?”

我們做了一些我們從蘋果身上學到的事情，專注在UX(用戶體驗)，而非在UI(用戶識別)上。UX指的就是用戶體驗(user experience)。這是我們多年前從蘋果所學到的，你或者在軟件下功夫，或者在硬件上下功夫。絕對不能對產品部件的質量妥協。所以對于Obi Worldphone智能手機，我們找索尼公司做相機鏡頭，找世通公司做處理器，找杜比公司做環繞立體音效，找柯寧公司做外屏玻璃，確保所有的零件都是最高規格。然后我們才將重點放到軟件上面。

我對手機行業的深入了解，起源于兩年前。通過我們其中一家在多倫多的公司，一個與我們有聯系的加拿大政府部門問我們是否考慮購買黑莓公司，我們為此認真了解過黑莓。在研究了黑莓公司的支出結構之后，我們很驚訝的發現他們在運營上面的巨額開銷。舉例來說在手機業務上，他們雇傭了7000個員工，使他們的國際成本很高。我問我們的CEO，他曾在新加坡IT供應鏈分銷公司任職，我問他說如果是他，他覺得需要多少人去運營這個事業?他表示我們只需要差不多200人就夠了。

在這之后，我們開始研究HTC、Sony、LG、Nokia。我們發現這些公司在不同的時間開始他們的智能手機業務。他們需要花費大量的運營成本、營銷預算，因此他們無法盈利也就不足為奇了。相比之下，只有蘋果可以從這個商業模式中賺取利潤。

因此我們設計的手機obi Worldphone，與700美元相同質量，但售價只有200美元，那是只有一半不到的價格，但我們仍然可以從中獲利。也因此雖然我們無法像iPhone一樣賺大錢，但我們可以獲得實際的利潤。

兩周前我們剛剛在舊金山開了發布會，上周在越南開始發行，對我們來說是利基市場，在那里的市場每年成長47%，從2G網絡發展為3G、4G，一半的人口都在25歲以下，所以這是一個相當年輕的市場，許多人在購買他們的第一部手機。所以在這個商品市場上你可以發現設計的差距，你可以將一個人對于最高品質的期待的設計，重新構建你的企業利潤結構，堅決不對產品妥協。利用你的專業知識(know-how)，在軟件和硬件間進行權衡，在產品的硬件方面絕對不要妥協，這樣你就能創造出一個新的商業模式。

我是第一個以消費者為導向的高管加入蘋果的，所有人都覺得喬布斯瘋了，居然雇傭一個以消費者為導向的人，在早期的硅谷，他們認為科技與消費者之間沒有半毛錢關系。我還清楚地記得我與比爾·蓋茲和喬布斯坐在麥金塔電腦的實驗室里，他們從頭到尾沒有提過競爭這件事，而是討論究竟什么是才崇高的事業(noble cause)，在討論的過程中他們持續的在爭論，只有崇高的事業是他們共同認可的。崇高的事業(noble cause)指的是你必須真正地給予人們權力。你們記得電腦最早是個巨大的機器，在空調房里，不斷地吐著紙張，而喬布斯和蓋茨想到了“個人電腦”這個主意，他們說“我們希望將電腦變成一種個人的工具，為知識工作者們服務”，這完全就是創造一個新的市場去滿足消費者從未發掘過的需求。這跟當時在電腦行業的競爭對手沒有任何關系。這種說法瞬間開闊了我的視野，因為我從來沒有聽過任何人說過像這樣的話，我總是聽到人們談論要如何打敗另一家公司，但坐在我眼前的兩個天才卻是在討論建立一個全新的產品以及行業。

我在蘋果的十年間，學到專注在用戶體驗的重要性。所以當一開始我們在開發麥金塔電腦的時候，我們對它的市場占有率沒有任何概念，我們全心全意的關注在為非技術人員創造一個實用的工具，讓他們有能力去做有創意的事情，而比爾蓋茨關心的是商務人士的需求，為他們建立使用的辦公軟件。這是兩個不同的策略方向，但它們在本質上是一樣的，都是一項崇高的事業。

所以我要告訴你們的是，忘掉商業計劃。商業計劃不過是預算的演習，每一家公司都要做商業計劃，你也肯定要做商業幾乎是，但它的戰略價值非常低。戰略價值不在于商業計劃，而是在于你的顧客計劃。你可能會想什么是顧客計劃?顧客計劃就是所有事都是按照客戶滿意度來衡量，考慮我們是否解決了客戶的問題，如果你的公司想賺大錢，你需要考慮衡量成功的指標是什么，那就是解決客戶的問題，你如何將心力投入到客戶身上?你怎么獲取客戶?獲取客戶的成本是多少?你怎么留住這些客戶?造成你流失客戶的原因是什么?

根據我的經驗，無論你在什么行業中，如果你失去了一個客戶，平均上你所損失的客戶價值，會是你一開始將他留下來的成本的5-8倍。所以你可以從這個例子了解到，留住一個客戶對于成功是至關重要的。商業計劃告訴你資產負債表、損益表、邊際利潤等信息，但它不會告訴你客戶獲取成本，不會告訴你客戶的潛在利潤。

再來看看利潤，平均來說，不論是B2B、B2C，還是B2B2C，所有的行業都是相似的。如果你失去一個客戶，你所損失的利潤，會是你一開始將他留下來的成本的15倍。

我給你一個實際的案例，為什么Sprint在美國持續虧損?為什么T-mobile持續的在增長?這些都只有一個原因，就是客戶保留率，Sprint花了大筆的錢去吸引客戶，但是它們無法留住這些客戶，這些流失的客戶帶給他們極高的成本，他們需要另外尋找其他客戶去填補這個空缺。只要這一個案例就足以說明留住客戶的重要性。

重視客戶的終身價值：你可能會問客戶的終身價值對于一個企業的重要性有多高?然后你就會發現在不同企業之間的巨大差異，為什么有些公司很成功，不管它是做航空業還是電子商務，市場的權力都在從企業流向消費者。這也許就是為什么你們這一代，每個人都可以成為創業者，因為創業的門檻已經變低，成功的創業企業面臨的唯一問題，就是滿足顧客需求，創造開心的顧客，越能滿足客戶需求，你就能獲得越高的顧客價值。

再讓我回到蘋果。當時，我們對于麥金塔電腦有可能的市場占有率完全沒有任何概念，但在我離開蘋果10年之后，麥金塔已經是全球銷售第一并且利潤最高的桌上電腦。但我們一開始并沒有考慮從哪個競爭對手獲得市場占有率，而是考慮如何讓客戶對我們的產品產生忠誠，我們說的是將產品賣給熱愛它的人們。蘋果能成功的原因正是由于它的顧客十分忠誠。

蘋果的核心價值在于高利潤率和精致的產品，如果蘋果曾經對產品質量妥協，就會破壞它與客戶間的關系。中國就是蘋果最大的銷售市場，同時它在美國、歐洲、日本發揮著極大的影響力。這只是一個行業中的一個案例，我還可以舉出更多其他行業中的例子。

最后，我想跟大家分享，我覺得硅谷和其他地方最大的不同，在于硅谷的所有人口都是移民人口，所有人都是從外地來的。所以，你會看到許多來自全世界(中國、俄羅斯、美國、以色列、印度)的創業者。硅谷最獨特的是它的文化，在硅谷，每個人都充滿好奇心，好奇心是能夠帶來回報的。在硅谷，犯錯是最重要的事情。對于很多文化來說，它們很難理解這種情況。在硅谷，人們失敗很快，但學習得更快，他們不斷地在重復嘗試與失敗的循環，但每次你總能從失敗中學到新的東西。

我一生中也犯過很多錯誤，你會發現你不能從成功中學到任何東西，成功是一個人最大的負擔。但失敗則不同，它也許很令人痛苦、令人感到羞辱，但你卻能從中學到東西。這樣的文化使得硅谷與其他地方都不同，因為它會獎勵那些敢于失敗的人。它的文化催生出了很多新產品并支撐了很多偉大的企業，因為人們愿意承受很可能失敗的風險去不斷嘗試?！矩熑尉庉?李響】

本文來源于微信公眾號：MIC營銷與創新社

來源：MIC營銷與創新社

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