樂視與小米上演互攻：生態系統之戰這次誰能勝出？

【IT時代網、IT時代周刊編者按】化敵為友這個詞在互聯網行業其實不會真正存在，在電視、手機等多個領域一直暗暗較勁的小米與樂視，終于爆發正面交鋒。6月10日下午，小米在“海納百川”發布會后率先發炮，稱總體內容比“友商”多一倍，樂視模式不叫生態，只是盆景。而昨日傍晚樂視則回應，稱小米不懂生態，與樂視不在一個維度。小米和樂視接上火了!你覺得小米和樂視生態系統PK誰能贏?

從本月10日開始，周掌柜不斷接到電話：你覺得小米和樂視生態系統PK誰贏了?原來小米和樂視接上火了!

這兩家以兇悍和霸氣著稱的先進公司，兩位喬布斯的門徒，統領著頂尖團隊，在師傅遠去的背影中，翻臉了!

本身也不是什么新鮮事，不過據小米和樂視的朋友私下透露：雷布斯和賈布斯對這次論戰非常重視，全部親自督戰!雙方給周掌柜的邏輯都是這樣：這次我們抓住了小米/樂視的命根子，他們某某業務打不過我們，所以就急了。

看來肯定有人著急了，不過最著急的也一定不是小米和樂視，而是他們背后幾十家做電視和手機并沒有參戰的巨頭們，看起來不像是他倆在打架，儼然是哥倆商量好對消費者說：我們才有資格談生態!

那么，誰是真生態?誰是最好的生態?

拋開各種公開信和對陣雙方發布的諸多數據，周掌柜帶著大家跳出論戰，我們用幾個最簡單的邏輯分析一下：生態是什么?買誰家的電視手機和電視更合算?

咱們不吵架!呵呵。

(一) 生態系統如何競爭?

商業生態用周掌柜的生態競爭模型分解起來，包括三種方式：掠奪性生態系統、競爭性生態系統和共生性生態系統。一般企業會在不同發展階段選擇其中之一，或者多項并用。

通俗說：掠奪性生態系統的核心是“極致”，一般在企業發展早期，通過單一創新點，領先監管效率，通過極致服務減少中間環節，降低成本，達到上下游資源的最大利用和整合。

小米對于資源掠奪的戰略是，通過陳彤建立的10億美金內容基金，3億美金入股優酷土豆和愛奇藝，5000萬定增入股華策影視，再通過和PPTV等多家視頻網站的合作，將內容版權注入小米電視播控平臺，用戶平臺直接點播;類似于Appstore和APP的關系，流量導入精細化運營。

而樂視的掠奪性戰略是：直接投資《歸來》《小時代3》《敢死隊3》《甄嬛傳》等電影電視內容，同時樂視體育購買17類體育項目的轉播權、121項頂級比賽版權，4000場賽事直播權。是的——這是山西人的風格!

可以看出，二位巨頭本質上都在掠奪內容，只不過小米的方式是股份合作+互聯網導入，樂視的戰略是版權購買+項目投資。

二位這么做的本質目的都是一樣的——通過內容價值改變消費者對手機和電視的定價機制，在和TCL或者長虹等企業的競爭中獲得比較優勢。

單從重點來看，一個不恰當的比喻，無非是“資本家”和“地主”的區別，不能說誰好誰壞!他們聯手封殺了其他競爭對手的掠奪空間，未來一段時間內小米和樂視并行發展，只要都活著，就沒有人對內容上敢跳出來高價“剝削”消費者。

這種“恐怖平衡”最大的受害者是屌絲內容生產者，他們和巨頭沒有談判能力;最大受益者是知名內容生產者，他們可以左右逢迎。

第二種生態系統的形態是“競爭性生態系統”，關鍵詞是“挑戰”。商業競爭的中期，為了在自身商業領域中獲得獨家優勢，必然和行業領先者發生碰撞，針對對手弱點出牌是致勝王道。

這種競爭PK中，領先者一般后出牌，因為他只要在領先的位置上和對手并行并且不出錯，對手一般很難超越。所以你看這次是剛剛完成內容整合的小米在6月10日的發布會上先出牌，主要是因為小米之前確實在內容競爭上沒有樂視進入的早，失去了先機，剛剛完成內容布局后一定要打這個痛點。

從公關策略的角度看，小米略勝一籌，王川和雷軍一直從消費者的角度說：你能看到的內容比樂視多幾倍，這些都是免費的。成功化解了版權所有權的問題，對于習慣了看盜版的中國消費者而言，誰的版權和我根本沒有半毛錢關系。雷布斯棋高一著!

樂視的高飛和賈布斯的反擊其實不夠高明的，基本上是跟著小米在討論消費者不太關心的“誰的版權”，本來他們可以更從容的說兩點就夠了，第一點就是“小米挑戰樂視是因為落后很久”;第二點是“樂視領先優勢對消費者的好處是什么”。進而以內容大哥的角度披露一下小米對樂視手機“恐懼”心理背后的真實銷售數字是什么。

賈布斯的標簽本來不是“互聯網”，與其把自己包裝成一個喬布斯的“土學生”，還不如讓消費者覺得樂視是一個“踏實、守拙、不耍滑頭”并且可以信賴的進步青年。

生態系統競爭策略中，出牌、跟牌是最重要的戰術。

下一輪，樂視一定需要先發牌。

而對于第三種的“共生性生態系統”，應該說兩大巨頭做的都不夠理想。樂視模式是“平臺+終端+內容+應用”，賈布斯的原話是：“打造以產業鏈垂直整合為基礎的閉環生態系統”，閉環的好處是提供一致的用戶體驗，提高粘性和付費;潛臺詞是：不需要第三方參與，有錢買了自己用——這是做電視臺的思維，長久下去是打不過互聯網的!

小米顯然對內容的投資是典型的“產品型思維”，缺少內容基因和創造力，這一點“黎萬強”最具備。內容是一將功成萬骨枯的生意，1%的優質內容能夠引領所有受眾的注意力，這和量沒有本質關系，小米如果不能把自身的互聯網能力轉移為“幫助優質內容生產者”成功，進而用更大的格局鼓勵文化、思想、趣味的傳播，現在視頻合作松散的聯盟是不可持續的。

說到底，目前內容產業鏈最苦逼的角色恰恰是優酷土豆、愛奇藝、PPTV這些合作伙伴，上游小米等入口用OTT的方式控制流量，下游的微信等出口不能給視頻網站輸送價值。優酷們干的是最SB的花錢干苦力的活，靠上下游的輸血融資養活，他們怎么可能長久的心甘情愿幫助小米建立帝國?

(二)究竟誰的生態系統牛逼?

回到最核心的追問：小米和樂視究竟誰的生態系統牛逼?

這就涉及生態系統競爭的致勝利器——共生性生態系統。理論說法是這樣的——通過“能力池”和“共贏池”的建設，梳理上下游合作伙伴的價值生態，進而確定自己核心地位。

用三句大家都聽得懂的話描述：

1、你能幫別人賺錢，別人就會圍著你轉

2、你占據產業鏈最肥的那塊，你就很牛逼

3、你能給用戶創造新價值，就是真生態

反觀小米的生態系統，如果優酷土豆、愛奇藝因為這個戰略聯盟獲得了持續增長的現金流，進而價值提升，那么這個生態就是真生態，這些內容聯盟成員會持續地圍著小米整合思維轉圈。

因為快樂!

那么小米的小伙伴們可以在小米手機和電視的入口支持下，和小米一起給消費者創造更高質量的內容。他們長期看就會圍著小米布局，先把和其他入口合作的事情放一放。

這個時候，小米的“能力池”里的流量、品牌就會成為了優酷土豆們的“共贏基金”。

樂視生態是相對封閉系統，長期看能孵化出多少像蘋果APPSTORE里面的賺錢的電視劇電影、游戲和超級應用這樣的成功案例，也決定了樂視深度整合其他合作伙伴的吸附力和成本。

如果Facebook不能孕育和培養Zynga，誰相信你的生態系統?

如果亞馬遜不能持續增加出版社數字出版收入，美國紐約第六大道、第七大道的McGraw Hill們怎么可能俯首稱臣?

本質上，小米和樂視的這次PK，或者通俗說叫“撕逼大戰”，吹響了“掠奪性生態系統”在傳統行業的號角。兩位革命者，手拉手在革電視、手機行業產品公司的命，瞄著產業鏈最肥的環節，打贏著通吃的不對稱戰爭。

這是充滿流言而沒有謊言的較量，他們相互陳述對方的很多細節都是事實。

但是和Uber的生態系統策略比(見周掌柜發表于《長江商業評論》等媒體的文章《揭秘：Uber向中國政府低頭的背后》《Uber主義：不要這么淺薄的學習我!》，顯然小米和樂視在內容這個枝節問題上開戰，缺少對行業和合作伙伴的“人文關懷”和內容行業騰飛的“深層次助推”。

Uber是用戶和司機在和監管、對手開戰，米粉、樂粉們在哪里?春天在哪里?春天在哪里?

你能幫別人賺錢，別人就會圍著你轉——但你要讓小伙伴們轉的不暈;

你占據產業鏈最肥的那塊，你就很牛逼——但你要讓產業鏈健康和增值;

你能給用戶創造新價值，就是真生態——用戶不關心生態，關心的是生活。

我黨一貫路線：“提高人民群眾生活水平”，這是是真生態!

小米、樂視們加油!太平洋足夠大，能容納下中美兩個國家，地球足夠大，也能容納下兩個IT巨頭!

把“為人民服務”的隊伍“搞的大大的”!把消費者的付出搞的“小小的”!

喝杯清酒，交個朋友。

Are you OK!

【IT時代網、IT時代周刊編后】“我們的內容是友商的兩倍。”當小米創始人雷軍作出這一表態的時候，不知他是否能想到這會引發一場熱鬧的大戰。這兩天，圍繞視頻內容哪家強的問題，小米和樂視的論戰針鋒相對，成了眼前互聯網行業最熱鬧的事件。以小米為代表的視頻聚合模式和以樂視為代表的自營內容模式，究竟哪種方式更有競爭優勢，還需要更多時間的考察。【責任編輯/李響】

本文由周掌柜授權“財經十一人”(caijingEleven)首發。作者周掌柜系云專柜社群電商CEO，社群互聯網營銷實戰專家、“生態系統競爭”理論研究和實踐者，多家知名上市公司戰略顧問。作者微信號：zhouzhanggui100

來源：財經十一人

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