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這4個(gè)胎死腹中的創(chuàng)業(yè)公司的案例，本來有可能成功，卻因?yàn)閼?zhàn)略或設(shè)計(jì)上的一些因素最終是吃盡了苦頭

【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編者按】今年，崛起了一批創(chuàng)業(yè)公司，也倒下了不少資金鏈斷裂的公司。創(chuàng)業(yè)的道路上，既需雞湯傍身，也得毒藥常備。成功的歸成功，失敗的歸失敗，看完別人的好戲，還是要喊著口號(hào)繼續(xù)干。本文是4個(gè)胎死腹中的創(chuàng)業(yè)公司的案例，在這里特別地提出來，是因?yàn)樗麄儽緛硎怯锌赡艹晒Φ模驗(yàn)閼?zhàn)略或設(shè)計(jì)上的一些失敗最終讓他們吃盡了苦頭。

夭折的創(chuàng)業(yè)公司都干了啥

I. Dodgeball.com

Dodgeball 是一個(gè)移動(dòng)社交應(yīng)用，但當(dāng)時(shí)在發(fā)布的時(shí)候還并沒有“移動(dòng)社交”這一說，實(shí)在有點(diǎn)難。這個(gè)基于本地的社交網(wǎng)絡(luò)在需求上有兩個(gè)硬傷——如果沒有智能手機(jī)，則不成立;沒有社交需求的時(shí)候，也不成立。

Facebook在Dodgeball發(fā)布的時(shí)候還沒起步，所以僅憑一己之力很難告訴大家為什么你需要不停地刷新頁面來跟進(jìn)你的朋友在干嘛。

生于2005年，兩年后，被谷歌收購。

教訓(xùn)：你可能有很好點(diǎn)子，但在這個(gè)點(diǎn)子的市場需求沒有得到普遍認(rèn)同的時(shí)候，開發(fā)出來也不能成功。

Ⅱ. Gowalla.com

這個(gè)基于本地的社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)布于2007年，而就在這過去的幾年里，一些跡象都表明Gowalla是完全有潛力成功的。

Gowalla同樣也是因?yàn)榘l(fā)布時(shí)間太超前了。當(dāng)時(shí)，智能手機(jī)還沒有這么發(fā)達(dá)，所以當(dāng)時(shí)人們只能通過移動(dòng)端的瀏覽器體驗(yàn)Gowalla。

Gowalla發(fā)布后拿了8百3十萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，最后被Facebook以3百萬美元收購。這充分說明，就算拿到投資，被世界上最大的公司收購，也可能是失敗的。

2009年，Gowalla和Foursquare這兩款功能極為相似的應(yīng)用同時(shí)亮相SXSW;2012年，再在SXSW上亮相，Gowalla就被接管了。

教訓(xùn)：如果你不能提供特別好的體驗(yàn)，就不要挑戰(zhàn)巨頭。

Ⅲ. pets.com

在眾多狂飆突進(jìn)又倒下去的寵物服務(wù)類網(wǎng)站中，Pets.com是其中之一。但現(xiàn)在，寵物服務(wù)類的電商被認(rèn)為是一種成功的商業(yè)模式。那么，為什么Pets.com只撐了兩年呢?

據(jù)Cnet報(bào)道，Pets.com沒有拿到足夠的投資。寵物用品的運(yùn)費(fèi)很貴，所以他們不能夠在價(jià)格上不會(huì)有足夠的競爭力。就算他們打折銷售，靠數(shù)量支撐起來的銷量也不能彌補(bǔ)單價(jià)上的損失。

創(chuàng)始于1998年的Pets.com曾風(fēng)光一時(shí)，還曾在Super Bowl上打過廣告。但很快，就和同類競爭者都遇到了同樣的問題——消費(fèi)者似乎不太愿意在網(wǎng)上夠買寵物用品。如果還不能在價(jià)格上有優(yōu)惠，失敗在所難免。

教訓(xùn)：不要看到利潤就貿(mào)然進(jìn)入市場，除非對(duì)營收的數(shù)據(jù)心中有數(shù)。

Ⅳ. Wesabe

Wesabe被Mint.com收購，現(xiàn)在變成了其他創(chuàng)業(yè)公司的前車之鑒。至于失敗原因，Wesabe的創(chuàng)始人在他的博客中寫到——改變?nèi)说男袨槠鋵?shí)很難。比起Mint.com，Wesabe不僅提供的是同樣的服務(wù)，而且還做得更差。所以最終，Wesabe就算是率先發(fā)布的哪一個(gè)，也沒有笑到最后。

Wesabe的界面。2006年在創(chuàng)立之時(shí)，人們還沒有在網(wǎng)上托付管理私人財(cái)務(wù)的習(xí)慣。

教訓(xùn)：如果要做一個(gè)改變?nèi)藗冃袨榉绞降漠a(chǎn)品，比如像Wesabe要介入個(gè)人財(cái)務(wù)管理的，要做得盡可能地好用。

逆襲的獨(dú)角獸們都干了啥

作者 | Tod Francis(譯者注：“獨(dú)角獸”風(fēng)險(xiǎn)投資家創(chuàng)造的專有名詞，特指估值超過十億美元的初創(chuàng)公司，目前活躍在不同領(lǐng)域的“獨(dú)角獸”共有107頭)

這里有107家站在金字塔頂?shù)膭?chuàng)業(yè)明星，他們?cè)谂实菚r(shí)有多狼狽，登頂時(shí)就有多榮耀。他們所以成功，無非是“讀懂了你”，可你讀完了，也未必能讀懂他們。那么，你還要讀嗎?

對(duì)于那些估值過10億美元的公司，已經(jīng)有了眾多討論。這其中并不乏經(jīng)歷了坎坷成長的獨(dú)角獸們，他們的發(fā)展速度并不快。

我們所在的夏斯塔創(chuàng)投是一家專注于早期投資的投資公司。我們選取了32家高消費(fèi)者價(jià)值的公司，來進(jìn)一步探討他們?cè)贏輪融資時(shí)所具備的特質(zhì)。研究包括了以下25家10億美元估值的公司和7家10億美元估值潛力的快速增長的公司。我和Nikhil選取了處于不同行業(yè)并有著不同規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司，并研究它們的融資歷史、用戶吸引力、增長、盈利模式、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、政府監(jiān)管、市場動(dòng)態(tài)以及團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)。

我們發(fā)現(xiàn)這些公司有著一系列共通的優(yōu)點(diǎn)，這其中很大一部分可能會(huì)讓你感到驚訝。讓我們一起來看看都發(fā)現(xiàn)了什么吧。

夏斯塔創(chuàng)投所分析的32頭“獨(dú)角獸”

I. 易被否定的商業(yè)構(gòu)想

當(dāng)一家公司成功進(jìn)入十億美元估值俱樂部時(shí)，他們基本的商業(yè)構(gòu)想和所傳遞的價(jià)值已經(jīng)足夠明確了。但是，當(dāng)這家公司還處于A 輪融資階段時(shí)，情況通常就不一樣了。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，很多高估值公司的商業(yè)構(gòu)想在一開始是很容易被否定的。有多少人開黑色豪華轎車(指Uber Black)?誰想看電子競技玩家打游戲時(shí)的現(xiàn)場直播?為什么有人需要更多樣的云備份和云同步服務(wù)、或者看完就消失的照片信息?又有多少人會(huì)對(duì)在別人家租個(gè)沙發(fā)住感興趣?

Airbnb的聯(lián)合創(chuàng)始人Brian Chesky曾在公開場合談到這個(gè)問題：

“我們初到硅谷時(shí)，沒有人想要給Airbnb投資。其中一個(gè)原因就是他們認(rèn)為我們一定是瘋了。人們認(rèn)為自己絕對(duì)不可能住到陌生人的家里去。這個(gè)想法太詭異了。”

一個(gè)好的商業(yè)構(gòu)想在你初次聽到或看到時(shí)會(huì)顯得不那么出色，它看起來微不足道，或者是政府監(jiān)管壁壘太高，又或者是最初對(duì)市場的假設(shè)并不完美。然而一家成功的公司會(huì)盡力從一開始，就將自己的商業(yè)構(gòu)想執(zhí)行得非常出色，因?yàn)檫@才是奠定未來更廣闊市場前景的基礎(chǔ)。

Ⅱ. 富于競爭的市場

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的創(chuàng)業(yè)公司是利用大膽的創(chuàng)新構(gòu)想來填補(bǔ)市場空白的。但是我們的研究卻表明，事實(shí)并非如此，大多數(shù)我們研究的成功公司所處的是高度競爭的市場。

以即時(shí)通訊為例，在Snapchat和WhatsApp出現(xiàn)之前，我們已能通過各種各樣的方式進(jìn)行溝通，但是這些創(chuàng)業(yè)公司仍然能在激烈的競爭中分得一杯羹。在我們的研究中，社交和通信板塊擁有最多的“獨(dú)角獸”。

另一個(gè)典型板塊是交易市場，Uber、Airbnb、Evenbrite和Instacart皆屬于這里。在這些創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)之前，叫車、訂酒店、組織活動(dòng)和百貨宅配都已經(jīng)有了既定的經(jīng)營模式，但這些公司通過提供更好、更便捷的服務(wù)，使自己的業(yè)務(wù)如野火燎原般蓬勃發(fā)展。

其中的關(guān)鍵在于，消費(fèi)者希望能夠擁有更好的產(chǎn)品和服務(wù)。很明顯，現(xiàn)有的大市場很有可能被能為消費(fèi)者提供新價(jià)值的技術(shù)和公司所顛覆。

Ⅲ. 重塑消費(fèi)者行為

我們的研究發(fā)現(xiàn)，估值十億美元的公司通常是以更好的用戶體驗(yàn)來重塑消費(fèi)者行為的，而不只是單純地給市場帶來激進(jìn)的新變化。

諸如Nextdoor、Square、Zulily等公司正是為消費(fèi)者提供了全新的方式以滿足原有的生活所需——與鄰居建立聯(lián)系、使用信用卡付款和在網(wǎng)上購買兒童用品。每家公司的成功都源于他們對(duì)消費(fèi)者的獨(dú)特認(rèn)識(shí)及其所帶來的更好的消費(fèi)者體驗(yàn)。

Dropbox與其他現(xiàn)有的資料備份、存儲(chǔ)和同步化工具相比，使用更為簡單方便;Tumblr則基于內(nèi)容建立起了用戶互動(dòng)社區(qū)。這樣的商業(yè)模式雖然一開始看起來并不出眾，但卻幫助Tumblr將自己的產(chǎn)品與其他同類產(chǎn)品區(qū)分開。Nest生產(chǎn)了一種能夠聯(lián)網(wǎng)、外觀設(shè)計(jì)更為出色、更加節(jié)能的溫控器。Uber則顛覆了傳統(tǒng)出租車行業(yè)的經(jīng)營模式，讓乘車出行更加方便和享受。

Ⅳ. 初涉江湖的創(chuàng)始人

令人驚訝的是，這些發(fā)展迅速的大型創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人通常都是初涉創(chuàng)業(yè)江湖的菜鳥，而非經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。

在我們研究調(diào)查的公司當(dāng)中，有四分之三是由第一次創(chuàng)業(yè)的人建立并運(yùn)營的。在公司所處的行業(yè)當(dāng)中，他們并沒有之前創(chuàng)業(yè)成功的光榮事跡，也沒有深入的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他們擁有的是對(duì)自家產(chǎn)品的熱情和對(duì)如何服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者的獨(dú)特見解。對(duì)行業(yè)有全新的看法是非常重要的，因?yàn)閾碛行袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)的前輩們經(jīng)常會(huì)被過往的經(jīng)歷限制，執(zhí)著于找出什么事是做不成的和為什么它不能成功。

Ⅴ.免費(fèi)的服務(wù)體驗(yàn)

我們的研究還揭示了一項(xiàng)有趣的發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)獨(dú)角獸公司在A輪融資時(shí)并不急著向他們的用戶收費(fèi)，比如Twitter、Pinterest、Houzz和 Nextdoor。在這個(gè)階段，運(yùn)營的重點(diǎn)是建立用戶基礎(chǔ)而非掙錢。這些公司通常采用的策略是首先專注于明確自身的客戶價(jià)值主張，同時(shí)提高用戶的接受度及參與度。一旦他們建立了穩(wěn)定的市場地位并能將產(chǎn)品大范圍地推廣使用，那么收入自然是他們下一步會(huì)考慮的問題。

雖然大多數(shù)公司在早期并沒有大賺，但我們發(fā)現(xiàn)很多在未來能將自己的業(yè)務(wù)拓展到更大范圍的公司在A輪融資時(shí)，其產(chǎn)品和市場需求契合度相當(dāng)高,或表現(xiàn)出了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

如果要問本研究到底說明了什么問題，那一定是有潛力催生出大公司的商業(yè)構(gòu)想在A輪融資階段通常都并不是那么搶眼。

【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編后】商業(yè)模式的成功不存在固定模式，每個(gè)公司成功的背后都有其獨(dú)特性。很多被人們寄予很高期望的創(chuàng)業(yè)公司，最終卻落了個(gè)玉石俱焚的下場，而那些慢慢悠悠起飛的公司最后卻獲得了令所有人都為之震驚的成功。其實(shí)，決定創(chuàng)業(yè)公司能否由小做大，其所處行業(yè)的競爭狀況和創(chuàng)始人是否有成功經(jīng)驗(yàn)這些都不是決定因素，關(guān)鍵還是要看該公司能否為廣闊的市場提供全新和出眾的消費(fèi)者體驗(yàn)。【責(zé)任編輯/鄭希】

來源：Murray Newlands

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