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“互聯網+時代”的廣電態度：SMG絕不會坐以待斃，在內容和渠道上都必須掌握話語權

【IT時代網、IT時代周刊綜合】SMG(上海東方傳媒集團)近兩年在互聯網+的道路上可謂動作頻出，先是推出了一個“SMG智造”的品牌，孵化更多更好的原創內容產品，提高內容創造力;今年年后又成立了互聯網節目中心，聚焦互聯網電視需求，深度挖掘傳統媒體的內容資源。并且，還組建了包括新聞、綜藝、財經等領域在內的專門面向互聯網傳播的內容生產團隊。不僅改造內容生產，還改造了渠道，將原有分散的移動互聯網入口統一到一個叫“百視TV”的品牌上。就在前幾天，旗下的第一財經又牽手阿里巴巴，進行傳媒跟大數據領域的合作。

本文是上海廣播電視臺臺長王建軍在近日的上海電視節高峰論壇上的演講，主要內容就是“互聯網+時代”的廣電態度。它論述了SMG之所以在這兩年動作頻出，正是為了能在移動互聯網時代也同樣站在時代潮頭。

在演講中，王建軍分析，其實在本質上不管是電視媒體還是互聯網技術早就的新媒體，業務鏈條結構都是“內容—渠道—用戶”，不同的是，新媒體的體制機制靈活，充分對接資本，更加重視“以用戶為核心”、充分滿足用戶的需求。這是包括電視在內的傳統媒體需要學習的。

王建軍還說，電視媒體必須建立與市場對接的機制體制，未來能點燃人才激情，必須大力推進獨立制片人制度，在節目制作方面進一步制播分離，調動全員參與的積極性。

以下是王建軍的演講內容：

這次廣電高峰論壇的落腳是“互聯網+”，這是我們反復斟酌的。因為“互聯網+”是一個全球的名詞，各行各業都在議論和探討。但是作為廣電人，我們說的不多，議的還不透。

我們不希望，自己在這樣一個熱潮中置身事外;我們也不希望，采取鴕鳥政策，仿佛它離我們還很遠，我們今天還不會馬上死去;我們更不希望，自己把自己唱衰，無所作為。我們感到應該有一個態度。所以，我今天發言的主題：“互聯網+時代”的廣電態度，共五個方面。

一、無所作為才會坐以待斃，看清形勢仍然會有未來

不容否認，今天傳統電視的電視收視總量和觀眾規模在下降，人均收視時間在減少，中青年人都在離開電視。今年一季度，傳統媒體廣告總體下跌了4.7%，是五年來跌幅最大的一次。其中，電視廣告同比下跌是2.9%。2014年是個標志性的年份，互聯網廣告的收入規模首次趕超了電視。

所謂“顛覆與重生”，“顛覆”在十年前還只是個預言，但今天已經是現實。技術進步推動生產力發展，對產業發生影響，帶來優勝劣汰，是一種必然規律。問題在于我們這些廣電機構、傳媒企業，如何看待，如何應對。

這個世界傳媒業的基礎設施發生了變化。許多媒體已經將自身定位為一個基礎平臺和渠道，非常開放地對待所有的內容發布者。這是一種全新的產業格局，和我們過去大不一樣。中國的電視臺能夠有過去二十年的黃金發展期，一是因為渠道的壟斷，二是搭上了經濟增長的快船。我們順水行舟已成習慣，慢慢固化了我們的思維。

互聯網技術造就的新媒體是如何成長起來的?他們從建立新的渠道入手，逐步建立起自己的商業模式，開始分流觀眾、蠶食傳統電視的市場。站穩腳根之后，他們再繼續依靠資本的支撐，逐步向內容端滲透，豐富自己的收入模式，構建起更加強壯的產業鏈。本質上也是內容-渠道-用戶，業務鏈條結構與我們并沒有什么不同。不同的是，他們體制機制靈活，充分對接資本，更加重視“以用戶為核心”、充分滿足用戶的需求。他們野蠻生長、遵循叢林法則，從而實現優勝劣汰、強者愈強。

這些年不少人據此唱衰傳統廣電，但我覺得，只有無所作為才會坐以待斃，看清形勢仍然會有未來!

我們感覺我們遇到了一個好的時代。政策層面，國家大力推進“媒體融合發展”戰略，上海著力建設“科技創新中心”，利好已經呈現。去年8月，習近平總書記提出了加強傳統媒體與新興媒體融合發展的戰略任務。今年春天，李克強總理在政府工作報告中要求以“互聯網+”促進發展。上海市委全會上月底發布推進上海科技創新中心建設的22條。這是空前好的發展機遇。

體制機制方面，隨著制播分離改革不斷深入，越來越多的資產和業務可以對接市場，不僅帶來資本的支持，更可以推進公司治理和激勵機制的改革。把觀眾轉化為用戶，已經成為共識，雖然不能一蹴而就，但也不是想像的那么困難。

具體來講，我們傳統電視依然存在很大競爭優勢。目前電視仍然是到達率最大的傳媒，保持著64%的到達率和人均164分鐘的收視時間;我們有著卓越的媒體品牌，保持著巨大的公信力;最優秀的內容創作團隊大部分還在電視臺內部，我們仍然有強大的內容創作力。

我們還有入口的優勢。前段時間有學者提到入口經濟學，認為截至目前電視仍然是最好的注意力入口。尤其像《我是歌手》、《奔跑吧兄弟》、《媽媽咪呀》、《花樣姐姐》、《急診室的故事》這樣的優秀內容，首發并最吸引觀眾的仍然是電視。

我非常贊同，只要我們利用自己依然強勢的品牌效應、傳播覆蓋和內容資源，然后改造舊渠道、打造新渠道，從電視的入口引入人流，提供適應用戶需求的內容產品和多樣化的服務，探索新的商業模式，我們不是沒有明天。

這是我要說的一個關鍵詞——“堅定”。傳統廣電機構要充滿自信，拿出堅韌不拔的精神，一定能夠獲得重生。相信我們不僅能夠實現“互聯網+”，甚至我們自身就是互聯網平臺!

二、內容也是入口，積極行動才有話語權

過去一年，各家電視臺做了幾個大動作，引起了廣泛的震動。這方面我們確實要為湖南臺點贊，他們“以內容獨播支撐的芒果TV”,一年來的實踐證明了“內容也是入口”，內容的優勢能夠強力支撐渠道的擴張。

在這方面，SMG過去一年也做了大量的探索。在內容端，我們推出一個“SMG智造”的品牌。“SMG智造”不是一個實際的節目制作單位，而是一個提高內容創造力的系統，內涵非常豐富。

第一，它是SMG原創內容產品的全流程孵化系統。包括“千金買創意”、 “受眾研究評估中心”、“跨媒體傳播分析中心”以及未來與國際、國內合作伙伴聯合研發原創節目的各種創新機制和機構。

第二，它是SMG原創內容產品的全方位品牌和版權管理系統。包括SMG原創節目模式、引進模式的一體化整理的“模式庫房”。重點深耕SMG強勢內容IP化、IP產品產業化。

第三，它是SMG原創內容產品的前瞻性戰略實踐研究系統。包括SMG自主團隊、主控團隊的戰略性能力再造的“英國班”、“韓國班”、“創意工坊”等。

另外，針對如何將內容做大做強，SMG最近成立了互聯網節目中心。這兩天微信朋友圈都在轉夏陳安老師的文章，他預測說2016年將是互聯網節目大放異彩的大時代，現在互聯網節目進入風口至少還有四站路要走，這四站路過去以后就是互聯網節目的天下了，而且不僅是綜藝，還包括新聞、財經等其他類型的節目。這樣的大時代，為什么沒有我們廣電人的角色?為什么我們要缺位呢?所以我們要主動而為。

我們的互聯網節目中心是在今年年后成立的。這個互聯網節目中心在目前廣電集團中為數不多，它聚焦互聯網電視需求，深度挖掘傳統媒體的內容資源。我們致力于打造跨電視互聯網節目，把優質IP共同開發，塑造一個適應移動互聯網時代要求的節目。中心成立后，我們會按照互聯網公司的運行方式來運作，廣泛邀請體制內外的人士加入。

除此之外，SMG在包括新聞、綜藝、財經的各個內容領域成立了專門面向互聯網傳播的內容生產團隊。包括制作新聞節目的看看新聞網、制作財經有一財新媒體等，他們都是新建的非常年輕的團隊。

有了新的內容，我們再改造渠道。我們將把原有分散的移動互聯網入口統一到一個叫“百視TV”的品牌上。請大家關注“百視TV”，接下來會在蘋果商店上線。我們原來也是各自為政，全臺、集團有200多個微博賬號，180多個微信公眾號，還有眾多APP產品。未來SMG所有的內容都可以在這個平臺上進行呈現，融合互動、音頻、新聞、財經、體育等各類客戶端。此外，還將綜合電商購物、在線支付、游戲、應用商店等多項功能。

過去一年，我們推出了一批初具規模和影響力的新媒體產品及服務,如“看看新聞”、“阿基米德”等;我們改造了生產流程，建設多個專門面向互聯網內容生產和傳播的物理空間，如電視新聞中心全媒體融合指揮室;我們推進集成創新，自主開發多種滿足多媒體傳播需要的技術系統，如iStudio系統、視頻新聞Xnews系統。這些都是為實現“一次生產，多屏分發”而實施的行動。

過去這一年中我們做的還有很多很多。所有的想法，不能夠停留在論證，必須付諸行動，才能有所進步。如果不嘗試，別說是成功，我們連積累失敗教訓的機會都沒有!

三、不加速前進，我們會失去與互聯網對話的機會

“速度”，這是互聯網時代的一個顯著的特征。從書籍、報紙、廣播、電視到近二十年的PC、移動互聯網，但迭代的間隔時間從幾百年、幾十年，到現在的每年每月，一次比一次短。我的手機上，每天都有APP冒出一個小紅點，提示軟件又要升級、更新、迭代了。從這個角度出發，我們自己應該像一個互聯網企業，所以我們要求各個事業部、各個公司快速地更新迭代，包括產品形態、組織架構、運營流程、機制體制、企業文化在內的整體系統都要用最快的速度進行更新迭代。

兩年前，也是在電視節的高峰論壇上，我們對SMG的未來做過一個規劃，提出要年實現4個1000億，但后來我們覺得這樣的規劃依然沒有擺脫傳統的思維方式和發展方式。因此，我們調整了目標，采取了互聯網時代的企業發展思路和方法——提升效率、實施大小文廣整合，對接資本、推進旗下兩家上市公司重組。我們只能把自己健全起來，奔跑起來，沖刺起來，那么才有成長的條件和機會。

去年5月28日停牌日，東方明珠和百視通兩個公司市值合計705億元，到一年后的5月28日，合并市值達到近2000億元人民幣，市值規模擴大了2.84倍，進入全球傳媒類上市公司市值前10強(第9位);在中國互聯網公司市值排名中，市值規模僅次于BAT和京東，位居第5位。再過十天，6月19日，重組完成的新上市公司將在上海證交所重新鳴鑼。

這是個千帆競渡、百舸爭流的時代，不迅速成長，就只能被那些巨船掀起的大浪傾覆，不加速成長，就無法獲得與一流企業平等對話、比肩成長的機會。

我們已經在硅谷設立了風險投資基金，投資了幾個前瞻性的早期高科技項目，近期馬上就要投入第二期，從源頭上繼續保持領先。上個月，我們在戛納發布了與BBC等歐洲的幾家內容、模式公司的戰略合作。五天前，我們發布了與阿里巴巴在財經新媒體領域的戰略合作，充分發揮各自在傳媒與大數據領域的領先優勢，合力打造全球具有影響力的金融信息和數據服務產業。

那天晚餐的時候，馬云跟我說，你們傳統媒體企業這兩年有了緊迫感，我們互聯網企業更是從出生那天起就時時面臨著危機。能夠活過三年的互聯網企業不多，活過十年的更少，不加速前進，就立刻會變成傳統企業，被激烈的競爭淘汰! 這個時代對大家來說都是公平的。

四、建立與市場對接的機制體制，點燃人才激情

作為文化傳媒企業，人是創造價值最重要的資產，所以我們對人才一定要珍惜，SMG企業文化價值觀當中有一句話：愛惜做事的人。而要做成事、做好事，人是需要一些激情的。我們這代人成長于充滿革命理想主義的環境，對黨的忠誠、對國家和集體的熱愛，始終令我們激情燃燒、樂于奉獻，讓我們帶著使命感奔忙在自己的工作崗位上。那么，今天的年輕一代又靠什么來點燃激情呢?除了繼續保持理想主義和強化媒體責任，建立積極向上的企業文化，我想必須加快形成良好的機制體制。

第一，大力推行獨立制作人制度。去年，我們在生產綜藝節目的東方衛視中心推行獨立制作人制度，與優秀的節目創作團隊建立與風險和利益共擔的機制，立項公開競爭，鼓勵優勝劣汰，在制作生產和內容創新方面充分放權、充分授權，在研發、推廣、銷售及獎勵等方面提供更大支持和更積極的政策，極大地激發了創作團隊的熱情。2011年獨立制作人是18個，今年組成了14支團隊，這是流動的，而不是固化的團隊。

第二，在節目制作方面進一步制播分離。下星期，我還要去參加我們一個新設立公司的開業典禮。這個公司是由我們真實傳媒公司與自己的幾位員工合資組建的紀錄片制作公司，叫“云集將來”，員工持股30%。這已經比獨立制作人機制更進一步，到了員工激勵的階段了。他們還設立了股權池，預留了空間，吸引了中國第一流的紀錄片導演和制作人來加盟。他們一共只有十二個人，但今年預期執行的高端紀錄片項目多達七八個，能夠實現5000多萬的制作和版權收入。

我不認為利潤分享或者股權激勵就是純粹的利益誘惑，他們同樣承擔著風險。這是用市場上普遍認可的機制體制，讓優秀的人才獲得公平的價值認定。我們希望青春和激情都應在一個好的環境中充分揮灑。不然我們拿什么去參與日趨激烈的市場競爭?

五、協調發展，促進多層面的耦合關系

我們認為我們的不足，在于尚未能非常有效地實現各個環節的協同，這將是我們下一步發展的改革重點。同時，在傳統廣告面臨極大挑戰的今天，希望我們全國的廣電系統可以率先嘗試協同發展、抱團取暖。我們最近做了一些嘗試，由我們發起，北京、廣州、深圳等地的地面頻道聯手打造一檔大型的綜藝類節目，將于下半年呈現，并吸引網絡廣告商參與。

去年，我們提出了耦合的概念，所謂的耦合效應，是指兩者相互作用、彼此影響而產生的增力，能夠產生互動或聯動效應。當時講的是SMG母體和上市公司之間的關系，現在我們感覺，我們要處理不僅僅是這一層關系，而是一個“多場耦合”的關系。

首先，是管理架構的耦合，即“一體化管理”。在機構屬性上，我們有臺和集團兩塊牌子，分屬于事業單位和國有企業。但作為臺集團最高的決策機構，我們只有一個黨委，確保政令暢通，避免企業運營失去控制。SMG所有工作都要圍繞總體戰略，實現利益最大化，集團總部要提升內部資源配置和交易協調的能力，提升協同效應。

其次，是宣傳和經營的耦合，頻道管理、節目播出、新聞宣傳等部門，嚴格執行宣傳管理紀律，KPI關鍵業績指標考核體系中第一條就是設立宣傳導向和影響力的指標。而廣告和版權經營、其他節目制作、新媒體發展等業務均實施企業化的運作，嚴格考核經營指標。機制上，分設宣傳、經營和審計三個專門委員會來執行監督和管理。

以上兩點我們認為是電視臺轉型發展的根基。沒有導向正確，就失去了立身之本;不強化經營，自身發展也無從談起。

上市公司層面，強調的是與母公司之間戰略的耦合、業務生態的耦合與體制機制的耦合。重組后的上市公司董事會和監事會的主要成員均由作為絕對控股股東的上海廣播電視臺黨委和班子成員擔任，以保證戰略和方向的一致與協同。

SMG旗下的廣播、電視、報紙雜志和現場演藝等各種內容與渠道資源與上市公司的技術和資金平臺充分對接，整合多元渠道、匯集流量和用戶數據，集成各類線上線下資源，將原先各自為政、自我循環、割裂的產品，變成互動、雙向、無限可能性的產品。【責任編輯/梁浩】

來源：IT時代網、IT時代周刊

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