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互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是“非死不可”，還是可以成功逆襲？

【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編者按】互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異乎尋常地激烈，在各個(gè)細(xì)分行業(yè)中，老大老二對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)更是短兵相接，于是，就有人感嘆“老二非死不可”，也有人認(rèn)為老二抓住機(jī)會(huì)亦能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲。本文作者同樣認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大”是個(gè)很有意思的話題，且讓我們慢慢看來(lái)（本文在轉(zhuǎn)載時(shí)有刪節(jié)）：

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大，是一個(gè)很有意思、值得深入探討的課題。

我想思考并回答如下幾個(gè)問(wèn)題：(1)互聯(lián)網(wǎng)老二是否可以打敗行業(yè)老大?(2)互聯(lián)網(wǎng)老二如何才能打敗行業(yè)老二?(3)投資并購(gòu)該如何幫助行業(yè)老二?

我的一些想法未必正確和成型，對(duì)于行業(yè)和公司的看法亦是個(gè)人的見(jiàn)解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請(qǐng)可能的利益相關(guān)者、各位朋友能進(jìn)行友善的批評(píng)和有益的拍磚。

一、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否可以打敗老大?

1. 先擺事實(shí)：絕大多數(shù)行業(yè)老大都不可打敗

我梳理了21個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)老大、老二們，老二的排名未必完全準(zhǔn)確但也大體不差。

通過(guò)梳理，我發(fā)現(xiàn)在這21個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中，絕大多數(shù)行業(yè)老二均未能打敗行業(yè)老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領(lǐng)域老大、百度地圖超越高德。在未來(lái)的幾年中，目前看來(lái)，這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯(lián)網(wǎng)總是充滿奇跡)。

但是我們需要重新厘清互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，實(shí)際上是要按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線各階段來(lái)區(qū)別對(duì)待，因?yàn)椴煌A段競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論，產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段：

第一階段——初創(chuàng)階段：市場(chǎng)集中度低，市場(chǎng)處于萌芽期，空間大，增長(zhǎng)快，企業(yè)忙于跑馬圈地，集中度很低，行業(yè)龍頭未出現(xiàn)，各個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額均在10%以下;

第二階段——規(guī)?；A段：部分龍頭企業(yè)出現(xiàn)，規(guī)模具備一定優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)資源向其匯聚傾斜，其他企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)始專業(yè)化，龍頭企業(yè)的市場(chǎng)份額可能達(dá)到30-40%;但老二、老三與老大的差距并不十分明顯;

第三階段——集中階段：市場(chǎng)集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域，CR3超過(guò)70%，龍頭企業(yè)地位基本穩(wěn)定，市場(chǎng)份額超過(guò)50%;老二被甩開(kāi)的距離加大;

第四階段——平衡階段：產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達(dá)到平衡;行業(yè)梯隊(duì)基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點(diǎn)來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)是十分符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的領(lǐng)域。以打車和團(tuán)購(gòu)來(lái)看，其基本沿襲了上述的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)路徑，便不過(guò)多贅述。

需要說(shuō)明的是，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，是應(yīng)該分階段來(lái)對(duì)待：

在初創(chuàng)階段，由于老大的優(yōu)勢(shì)不明顯，故而群雄逐鹿中原;

在規(guī)模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過(guò)一定的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)上的改進(jìn)，是有可能超越老大的(例如美團(tuán));

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余但力不足;

在平衡階段，市場(chǎng)的格局基本形成，各公司都守自己一方領(lǐng)土，相安無(wú)事。

上面所列21個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，目前基本處于了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例并不多。但在行業(yè)的初創(chuàng)和規(guī)?；A段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經(jīng)典的超越案例包括：淘寶打敗ebay;開(kāi)心網(wǎng)一度超越人人網(wǎng)。

2. 后講道理：互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可

互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識(shí)了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都?jí)裘乱郧蟆?/P>

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的道理，雪球創(chuàng)始人方三文已經(jīng)敘述詳細(xì)，在此引述：

方三文認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的護(hù)城河有三：

一是獨(dú)特的功能和用戶體驗(yàn)使用戶反復(fù)訪問(wèn)，一旦反復(fù)訪問(wèn)，便成了自有用戶;

二是用戶關(guān)系，就像上面所說(shuō)，如果有了用戶，沒(méi)有關(guān)系，用戶只會(huì)在需要你的時(shí)候才想起你;

三是UGC。用戶創(chuàng)造的內(nèi)容越多，他在這個(gè)網(wǎng)站上投入的虛擬資產(chǎn)越多(內(nèi)容+關(guān)系)，當(dāng)用戶創(chuàng)造的內(nèi)容到了一定程度后，其本質(zhì)上是把自己的虛擬資產(chǎn)抵押給了這個(gè)網(wǎng)站，重復(fù)訪問(wèn)網(wǎng)站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產(chǎn)抵押效應(yīng)。

基于這樣的良性循環(huán)，互聯(lián)網(wǎng)老大便猶如一個(gè)龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認(rèn)為，真正的互聯(lián)網(wǎng)公司一定是壟斷的，壟斷帶來(lái)的結(jié)果就是老二沒(méi)有前途，非死不可。近日，傅盛也在關(guān)于facebook收購(gòu)whatapp的文章中表達(dá)了，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大基本是不可能的觀點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)公司基本可以分為五種基礎(chǔ)類型：信息型互聯(lián)網(wǎng)(比如新聞門戶)、工具型互聯(lián)網(wǎng)(比如安全)、交易型互聯(lián)網(wǎng)(電子商務(wù))、用戶產(chǎn)生內(nèi)容型互聯(lián)網(wǎng)(例如論壇、)、關(guān)系型互聯(lián)網(wǎng)(SNS等)。這五種類型相互搭配，又構(gòu)成了其他模式。

無(wú)論哪種模式，主要的盈利模式不過(guò)：廣告、增值服務(wù)、交易傭金、會(huì)員費(fèi)(license fee)等幾種。

無(wú)論哪種盈利模式，衡量一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司利潤(rùn)水平的，核心不過(guò)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：用戶規(guī)模、客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率三個(gè)主要指標(biāo)確定了能賺多少錢(收入)，用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本則大體決定了要花多少錢。所以對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要賺取更多的利潤(rùn)，無(wú)非是盡量提高前三個(gè)指標(biāo)，盡量降低后兩個(gè)指標(biāo)。

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)明顯、邊際成本遞減、口碑效應(yīng)突出、優(yōu)秀公司正循環(huán)的行業(yè)。正是因?yàn)檫@些特點(diǎn)，導(dǎo)致平均用戶獲取成本、用戶服務(wù)成本隨著規(guī)模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來(lái)更大的利潤(rùn)空間。

因此規(guī)模越大的公司，其收入的來(lái)源越多，收入的規(guī)模效應(yīng)越明顯，而費(fèi)用成本的分?jǐn)倕s越低，從而利潤(rùn)越來(lái)越高。這也是從財(cái)務(wù)的邏輯上來(lái)說(shuō)，為什么互聯(lián)網(wǎng)老大極具投資價(jià)值。

然而互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的結(jié)論也依然有點(diǎn)過(guò)于絕對(duì)：一是老二非死不可可能是一種無(wú)限長(zhǎng)的結(jié)局，就像說(shuō)人終有一死;二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價(jià)值，這種價(jià)值可能在于其客戶、資源、流量、排位價(jià)值等。

在事實(shí)和道理結(jié)合的基礎(chǔ)上，我們也許可以認(rèn)為，在行業(yè)集中、平衡階段，行業(yè)老二超越老大十分困難。

二、行業(yè)老二如何超越老大?

1. 繼續(xù)擺事實(shí)：

上文列述了一些互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的案例，繼續(xù)列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：

2. 接著做總結(jié)：

上文列了為數(shù)不多的老二(或劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者)是如何超越老大的(或行業(yè)龍頭)，我們基本可總結(jié)出來(lái)在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結(jié)起來(lái)，我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的方式無(wú)非如下幾種：

一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個(gè)相對(duì)細(xì)分的市場(chǎng)，集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來(lái)極有可能成為一個(gè)與巨頭所在市場(chǎng)規(guī)模類似的領(lǐng)域。但前者也許能幫助老二在行業(yè)中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因?yàn)樵撌袌?chǎng)依然在巨頭的覆蓋范圍之內(nèi)，一旦老大轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)，老二將會(huì)面臨巨大的壓力;后者要想成功，一則是該領(lǐng)域確定具有巨大的市場(chǎng)空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時(shí)，其已經(jīng)不具備進(jìn)入該領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)了。

二是優(yōu)化運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，改善用戶體驗(yàn)，提高信息化能力，優(yōu)化決策機(jī)制，形成具有活力的高效團(tuán)隊(duì)。運(yùn)營(yíng)可能是所有企業(yè)需要健康長(zhǎng)久存在的基礎(chǔ)了。運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)化，練就的是企業(yè)內(nèi)功，比如美團(tuán)，能在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域熬成老大，運(yùn)營(yíng)是其王道。運(yùn)營(yíng)是慢火熬湯，是基因，只有在企業(yè)發(fā)展早期便積淀下來(lái)，才可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因而運(yùn)營(yíng)更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質(zhì)變，適合在初創(chuàng)、規(guī)?；A段使用。

三是激進(jìn)的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來(lái)一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的;58同城要把趕集遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后(不是老二超老大，是老大遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)老二)，也靠了鋪天蓋地吼出來(lái)的神奇的網(wǎng)站。由此看來(lái)，老二們要超越老大，需要依靠激進(jìn)的推廣手段，要不就是自己錢多，要不就是富二代，有個(gè)好爹。

四是破壞式創(chuàng)新：我個(gè)人將創(chuàng)新分為連續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新。我的感覺(jué)是，在初創(chuàng)階段和規(guī)模化階段，當(dāng)大家更多拼內(nèi)功時(shí)，老二采用連續(xù)性創(chuàng)新也許有機(jī)會(huì);但在集中階段和平衡階段，連續(xù)性創(chuàng)新是老大們保持領(lǐng)先的方式，破壞性創(chuàng)新才是老二們應(yīng)該采取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯(cuò)誤，否則老二們妄圖用連續(xù)性創(chuàng)新打敗老大，似是不可能。

五是收購(gòu)：這是一個(gè)破壞行業(yè)平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。后文詳細(xì)敘述。

六是跨界：最近幾年互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最大的特點(diǎn)，可能是你不知道下一個(gè)顛覆你的是誰(shuí)。蘋果從PC到手機(jī)，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂(lè)視從視頻到影視到電視……我覺(jué)得，打敗 QQ的不是下一個(gè)QQ，打敗支付寶的，也不是下一個(gè)支付寶。最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是目前正虎視眈眈的同業(yè)，而是冷不丁從其他領(lǐng)域冒出的二愣子。跨界創(chuàng)新，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰(zhàn)略

1. 產(chǎn)業(yè)整合的效率要遠(yuǎn)高于運(yùn)營(yíng)管理層次

我覺(jué)得，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可分為兩個(gè)層次：一是運(yùn)營(yíng)管理層次;二是產(chǎn)業(yè)整合層次。運(yùn)營(yíng)管理層次是企業(yè)的基礎(chǔ)，對(duì)公司起到的是穩(wěn)根基、提效率，其效用可能是10;產(chǎn)業(yè)整合層次，是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、布局、優(yōu)化，是企業(yè)由量變到質(zhì)變，其效用可能是100.而產(chǎn)業(yè)整合層次，離不開(kāi)資本的支持。產(chǎn)業(yè)整合與并購(gòu)對(duì)行業(yè)帶來(lái)的影響是裂變，引發(fā)的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系的變化。

2. 什么樣的公司具有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合能力

我覺(jué)得公司產(chǎn)業(yè)整合能力的高低關(guān)鍵在于三點(diǎn)：一是管理團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)整合觀;二是管理團(tuán)隊(duì)具有充足的決策權(quán)和決策動(dòng)機(jī);三是公司具有充足的低成本資金來(lái)源。

前兩個(gè)方面分別說(shuō)的是企業(yè)家精神與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)整合觀指的是企業(yè)家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)，進(jìn)而進(jìn)行企業(yè)的微觀布局，進(jìn)行縱橫聯(lián)合，是企業(yè)家眼界高低、格局大小的體現(xiàn)。德隆是一個(gè)很讓人惋惜但值得尊敬的團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)鏈整合的手筆令人嘆為觀止。

我們可以將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為：一股獨(dú)大型、精英團(tuán)隊(duì)型(核心團(tuán)隊(duì)占大股)、群龍無(wú)首型(股權(quán)極度分散)、當(dāng)家不做主型(職業(yè)經(jīng)理人)。前兩種治理結(jié)構(gòu)中，由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的結(jié)合，導(dǎo)致管理層具有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，也具有更高的決策權(quán)從事并購(gòu)活動(dòng)。而群龍無(wú)首型、當(dāng)家不做主型的治理結(jié)構(gòu)顯然或是缺少動(dòng)機(jī)、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是內(nèi)部意見(jiàn)不一。

企業(yè)并購(gòu)所需資金由于金額巨大，大多數(shù)均來(lái)自于股權(quán)或杠桿融資，企業(yè)只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進(jìn)行大宗并購(gòu)。而充足的資金來(lái)源有三個(gè)前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級(jí)市場(chǎng)市盈率比一級(jí)市場(chǎng)明顯高、三是所有權(quán)者具有充足的股份可以進(jìn)行股份支付，稀釋后，依然能保持自己的控股權(quán)。

3. 行業(yè)老二應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合

對(duì)于一個(gè)志存高遠(yuǎn)的公司來(lái)說(shuō)，它的第一策略是產(chǎn)業(yè)整合策略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)整合策略在兩個(gè)層面進(jìn)行，橫向并購(gòu)?fù)瑯I(yè)，獲得市場(chǎng)份額，提高行業(yè)話語(yǔ)權(quán)，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì);縱向進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，形成價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力。橫向縱向結(jié)合，形成產(chǎn)業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)整合，形成覆蓋式的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于行業(yè)老二來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得其并購(gòu)策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業(yè)格局的大并購(gòu);只有這樣才能打破原來(lái)的利益格局，讓老大由主動(dòng)變成被動(dòng)。老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行;攻是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，整合未來(lái)的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，整合產(chǎn)業(yè)鏈;

三是多投資一些未來(lái)可能改變行業(yè)格局的小項(xiàng)目。對(duì)于新的細(xì)分市場(chǎng)的項(xiàng)目、采用新模式對(duì)現(xiàn)有模式有較大挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，要采取多投數(shù)量少投金額的方式，尋找未來(lái)潛在的牛逼項(xiàng)目。

如果行業(yè)老二和老三合并，老大自然倍感壓力;如果老二將上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了整合，老大單打獨(dú)斗也被束縛手腳。比如百度收購(gòu)了91、愛(ài)奇藝收購(gòu)了PPS，阿里巴巴收購(gòu)高德地圖等，都對(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈造成了巨大的影響。

以在線旅游行業(yè)為例，我在去年曾經(jīng)梳理了近500家在線旅游類項(xiàng)目，按照新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新商業(yè)模式等維度，將其分成了近40個(gè)子行業(yè)，按照重要性(市場(chǎng)多大、是否與藝龍競(jìng)爭(zhēng)或互補(bǔ)、成長(zhǎng)速度多快、是否對(duì)藝龍有很大威脅)、應(yīng)對(duì)程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時(shí)間、是否需付出很大人力財(cái)力)將其分成了雞肋、刺猬、羊羔、河豚四個(gè)象限。

我覺(jué)得，這些分類同樣可以適用于其他行業(yè)老二的并購(gòu)策略。作為行業(yè)老二可以對(duì)于雞肋和刺猬項(xiàng)目置之不理，但對(duì)于羊羔類項(xiàng)目應(yīng)該立刻吃下，盡量控股;對(duì)于河豚類項(xiàng)目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時(shí)候再吃下。

【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編后】關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二能否超過(guò)老大，或者老大該如何保持其第一的地位，這是經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)端、被人討論的話題，比如滴滴快的、58同城趕集，攜程藝龍等等。其實(shí)，若想保持其行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位，必須得具備相應(yīng)的本領(lǐng)：要么進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域并捉住機(jī)會(huì)率先打入;要么進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，打破原先該行業(yè)的游戲規(guī)則，重新制定規(guī)則(破壞性創(chuàng)新絕非易事);或者依靠資本進(jìn)行并購(gòu)(前提是你得有雄厚資本啊)……【責(zé)任編輯/梁浩】

來(lái)源：青年投資家俱樂(lè)部

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