孫正義靠這樣的商業(yè)思維成為日本首富：用拼命的態(tài)度挑戰(zhàn)困難，10秒內(nèi)想不清楚就暫時(shí)擱置……
【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編者按】孫正義是有遠(yuǎn)見的投資家和企業(yè)家，并且有著風(fēng)格凌厲的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，比如他的互聯(lián)網(wǎng)兵法就包括“業(yè)務(wù)開展之初要爭取覆蓋面”、“價(jià)格就是最直觀的形象”等，而他的決策秘訣就是“10秒內(nèi)想不清楚就暫時(shí)擱置”。
孫正義，日本首富，軟銀集團(tuán)董事長兼總裁。阿里巴巴最大的股東，占約40%股份，是馬云個人股份的6倍多。我有幸獲得孫正義在PPTV的直接投資，孫先生也成為了我的董事。從他身上學(xué)到不少東西。孫正義是我見到的企業(yè)家中的資本家，資本家中的企業(yè)家，是將企業(yè)實(shí)體和資本借力融會貫通的大師。我總結(jié)的孫正義的思維：目標(biāo)只做No1，先布局后開戰(zhàn)，全力以赴All-in，不留給自己和對手后路。
人生藍(lán)圖
先來決定要登的山吧!這是體現(xiàn)孫正義基本人生觀的一句話。孫正義19歲時(shí)制定了一項(xiàng)50年的人生規(guī)劃，一直按照這項(xiàng)規(guī)劃踐行至今：20歲開始揚(yáng)名，30歲開始積累經(jīng)費(fèi)，40歲開始靠人力決戰(zhàn)，50歲開始實(shí)現(xiàn)事業(yè)，60歲開始傳給下一代。
很多人也制定過這樣的目標(biāo)，但是并沒有將目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分成更小的元素，對每天要做的事沒有具體的認(rèn)知，這讓目標(biāo)失去了指導(dǎo)意義。
制定計(jì)劃，要逆向思考
與普遍的“首先做什么、然后再做什么”的模式不同，孫正義思考的是：要實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)目標(biāo)，要在目標(biāo)的前一階段做到什么?而要做到這一點(diǎn)，又要在它的前一階段做到什么?
公布目標(biāo)，鞭策自己
“公布目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)雖然高，卻值得一做。”——孫正義向來都會公布自己的目標(biāo)，借公布的機(jī)會，他可以聚合人力、物力、資本、信息等各類資源。言出必行的他，在把目標(biāo)說出口之后，不留給自己后退的余地，以此不斷鞭策自己，從而更加用心和投入。
立刻行動勝過花時(shí)間思考
孫正義進(jìn)行決策時(shí)，會瞬間作出結(jié)論，如果“無法決定”就將相關(guān)事宜暫時(shí)擱置。在他看來，無法立即決定是存在決策所需的關(guān)鍵資料，所以這時(shí)，他會讓下屬收集、準(zhǔn)備所需要的材料，以便作出正確的決策。
高度集中精力一決勝負(fù)
在80年代，孫正義創(chuàng)辦的個人計(jì)算機(jī)雜志出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，但孫正義并沒有削減雜志部門的支出，而是拿出1億日元投放電視廣告(當(dāng)時(shí)宣傳雜志的電視廣告并不多見)，并且大幅度加印雜志——要為全國各地書店供應(yīng)10萬冊刊物。面對大家的質(zhì)疑，孫正義解釋到：就這一次，請讓我們供應(yīng)10萬冊，這樣還不行我們就停刊。結(jié)果，這10萬冊雜志全部賣光了。
在市場擴(kuò)張階段，即使出現(xiàn)虧損也不要削減支出，反而應(yīng)當(dāng)加大投資提升營業(yè)額，這一點(diǎn)很重要。
用拼命的態(tài)度挑戰(zhàn)困難
“把打火機(jī)借我，我要在身上澆油死在這里!”——你能相信這樣匪氣十足的言論是日本首富的言論嗎?當(dāng)時(shí)的他正在進(jìn)行寬帶網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，有100萬用戶等著服務(wù)開通，但是他卻無法借到黑光纖，沒有這種光纖，整個網(wǎng)絡(luò)就無法工作。為了解決這個問題，孫正義親自發(fā)傳真、打電話給供應(yīng)商，但是收到的結(jié)果都是沒有多余光纖。所以孫正義親自拜訪了相關(guān)部門，說出了這番話，被嚇到的負(fù)責(zé)人當(dāng)場便打電話處理了這個問題。
直接說結(jié)論提高效率
職場里有所謂的電梯談話，上司會要求下屬在他下電梯前做個匯報(bào)。但是孫正義的要求更高，他只給10秒鐘。如果在最初的10秒沒能讓他了解到重點(diǎn)，他就會說：結(jié)論是什么?從結(jié)論說起!
孫正義可以從結(jié)論推導(dǎo)出這一結(jié)論的大概邏輯，如果邏輯上有疏漏或錯誤，或是關(guān)系重大的問題，他會謹(jǐn)慎的向?qū)Ψ角笞C。
這樣的做法，不僅提高了孫正義的時(shí)間效率，也提高了軟銀整個公司的時(shí)間效率，使之逐漸成為了軟銀企業(yè)文化的一部分。
掌握不亞于專家的知識
孫正義手下集合了一批運(yùn)營、法律、財(cái)務(wù)、廣告領(lǐng)域的一流專家，他會就各類事務(wù)和這些專家人士探討。因此孫正義在知識的實(shí)際運(yùn)用上得心應(yīng)手。所以在公司運(yùn)營上，他從來不會漫不經(jīng)心的詢問下屬”要怎么辦“，而是有明確的想法。
不能接受“做不到”這種理由
孫正義永遠(yuǎn)不接受“有難度”、“做不到”這種理由，即使是法律不允許，他也會想辦法突破限制。既有毅力，又有相當(dāng)?shù)撵`活性。
比如軟銀設(shè)立日本納斯達(dá)克這件事兒，從日本法律上講，他們本沒有資質(zhì)設(shè)立證券市場。但孫正義拒絕接受客觀理由，最后在大阪交易所以新興市場的名義啟動了日本納斯達(dá)克。
無論批評正確與否，都虛心面對
“高水平的批評能夠提高成績，低水平的批評能夠加強(qiáng)忍耐力。”孫正義是這么說的。無論是面對公司內(nèi)部還是外界，他都始終聽取批評意見，甚至在推特上鄭重其事的回復(fù)批評者。面對高水平批評，他會充分探討，面對低水平的批評，他也不會阻止對方發(fā)言。
【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編后】每個成功的企業(yè)家都有獨(dú)特的行事和管理風(fēng)格，比如馬云為人就非常自信，擅長去塑造品牌、自我宣傳和鼓舞人心;王健林重視執(zhí)行力和細(xì)節(jié)，包括開會不準(zhǔn)遲到，不準(zhǔn)找替身，會后必須落實(shí)，會務(wù)手冊也非常精細(xì)，涉及方方面面;而宗慶后的管理風(fēng)格非常強(qiáng)勢，用他自己的話說，就是“強(qiáng)勢開明,就是民主集中制,大權(quán)獨(dú)攬小權(quán)分散”……而這樣的企業(yè)自然也打上了創(chuàng)始人的個人烙印。【責(zé)任編輯/梁浩】
來源：電商觀察網(wǎng)
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創(chuàng)客100創(chuàng)投基金成立于2015年，直通硅谷，專注于TMT領(lǐng)域早期項(xiàng)目投資。LP均來自政府、互聯(lián)網(wǎng)IT、傳媒知名企業(yè)和個人。創(chuàng)客100創(chuàng)投基金對IT、通信、互聯(lián)網(wǎng)、IP等有著自己獨(dú)特眼光和豐富的資源。決策快、投資快是創(chuàng)客100基金最顯著的特點(diǎn)。
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