生鮮電商們，別被巨頭騙了

整個賽道開始變得復(fù)雜，生鮮電商真正步入深水區(qū)。

生鮮電商已經(jīng)不是單純的線上化就可以實現(xiàn)的，大小門店、前置倉+配送、社區(qū)團(tuán)購，輪番上陣的生鮮電商模式之爭背后，是整個行業(yè)始終找不到完美的解決方案。

從一開始，生鮮電商就是巨頭的游戲。這一輪的生鮮電商熱潮雖然聲勢浩大，但是頭部集中明顯，除了團(tuán)購已經(jīng)看不到小玩家的進(jìn)場。

隨著競爭的激烈，小玩家受到的限制會越來越大。

盈利難關(guān)

生鮮電商盈利難是老生常談的話題了。

這個難題的存在，導(dǎo)致了過往大量的生鮮項目都只能成為炮灰，成為生鮮電商探索路上趟坑的墊腳石。

線下到線上的遷移，在很多商業(yè)場景中都存在20%毛利率的限制。

最典型的就是外賣和打車。O2O領(lǐng)域唯一存活下來的兩個場景中，都巧合地出現(xiàn)了20%毛利率。餐飲行業(yè)的毛利率大概也是在20%左右，但是當(dāng)美團(tuán)的抽傭已經(jīng)達(dá)到20%的時候，外賣業(yè)務(wù)也只能勉強(qiáng)做到盈虧平衡。另外一個是打車，滴滴的抽傭達(dá)到20%多，也是在去年才實現(xiàn)盈利。

生鮮行業(yè)20%的毛利率，成為了生鮮線下轉(zhuǎn)線上最大的坎兒。如何用這20%的毛利率覆蓋損耗、履約、市場等成本，實現(xiàn)生鮮線上化后的盈虧平衡，成了終極命題。

生鮮電商之所以這么難，有太多的因素。

除了盒馬的高選品策略帶來的溢價外，生鮮電商幾乎很難在產(chǎn)品上提高價格來拔高利潤空間。如何能夠玩轉(zhuǎn)這20%的毛利率空間就非常有考驗是一個精細(xì)活兒——如何在20%的毛利率空間里，同時滿足體驗和效率(降低交易成本的效率)。

實際上，這是做不到的：效率和體驗，二者不可兼得。

生鮮線上消費(fèi)體驗要做好的第一條就是標(biāo)準(zhǔn)化。生鮮如果無法實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，那生鮮電商就無從談起。但是一旦標(biāo)準(zhǔn)化，就必然新增成本。

比如說，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的精品化的蔬菜，就會有分揀和包裝成本。更不用說，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜自建配送，訂單的履約成本就占比超過10%。

之前，生鮮電商被認(rèn)為是要干掉菜市場，但是發(fā)展到現(xiàn)在，生鮮電商追求的高客單，已經(jīng)和消費(fèi)者對菜市場的需求不匹配，更符合大賣場。

之所以現(xiàn)在更多的人接受了線上買菜，并不是因為價格便宜，而是一線城市消費(fèi)者對稍微有溢價的精品生鮮容忍度有提高。再加上外賣的習(xí)慣培養(yǎng)，消費(fèi)者可以接受支付一定的配送費(fèi)用。

只有兩個因素能帶來一個行業(yè)的改變，一個是核心生產(chǎn)要素效率大幅提高，一個是消費(fèi)者可以接受增值服務(wù)。

實際上，前置倉+配送的模式，與其說是在賣菜，不如說是在提供增值服務(wù)。

只不過，對于日常做飯的消費(fèi)者來說，真的需要這個增值服務(wù)嗎?

生鮮這種低毛利行業(yè)，很難包裝得高大上去賣貴族蔬菜和水果，只能扎到泥土里去，把一分分的成本摳出來，才能滿足真正的消費(fèi)者需求。

實際上，不止是前置倉模式盈利問題受到質(zhì)疑，生鮮電商行業(yè)多種業(yè)態(tài)都還處于探索狀態(tài)。

大店和團(tuán)購，一個頂級體驗但是沒效率，一個是類似供銷社的頂級效率但是沒體驗，這兩種模式只能在特定場景中成立。

盒馬在今年3月放棄了前置倉改為mini小店，而盒馬鮮生的大店依然處于虧損狀態(tài);美團(tuán)的小象生鮮常州關(guān)店;蘇寧小店去年大批關(guān)店潮，北京就多達(dá)百家。此外，叮咚買菜、永輝買菜等，甚至是成本更低的團(tuán)購，都還沒有對外宣稱盈利。

小玩家“all in”，大玩家“all” in

毛利率的限制，導(dǎo)致了如今的生鮮電商行業(yè)出現(xiàn)了八仙過海的復(fù)雜局面。

生鮮電商的主要參與者有5方勢力，分別是阿里、騰訊、京東、美團(tuán)四大巨頭和以同程生活、叮咚買菜為代表的獨立創(chuàng)業(yè)公司。

這5方勢力中，業(yè)態(tài)模式交錯，又分為了3條路線，分別是門店、配送、團(tuán)購。

近期，阿里通過零售通正在籌建新的社區(qū)團(tuán)購部門，以零售通覆蓋的夫妻店為根據(jù)地，將社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)接入到門店中。

此外，菜鳥驛站6月的升級中，也將團(tuán)購業(yè)務(wù)接入，將菜鳥驛站作為團(tuán)購業(yè)務(wù)自提點。今年5月，社區(qū)零售平臺十薈團(tuán)完成8140萬美元C1輪融資，阿里巴巴作為投資方，將十薈團(tuán)和菜鳥驛站進(jìn)行了業(yè)務(wù)的對接。

當(dāng)然，阿里的生鮮版圖還包括整個盒馬業(yè)態(tài)，以及餓了么的線上買菜業(yè)務(wù)。

騰訊也在生鮮電商領(lǐng)域不斷加碼，其扶持企業(yè)近期頻繁獲得融資。

7月22日，興盛優(yōu)選完成C+輪融資，金額約8億美元，騰訊再次加持。

7月23日，每日優(yōu)鮮完成4.95億美元融資，騰訊第四次加持。

8月5日，誼品生鮮完成C輪融資，騰訊同樣是二次加持，就在3個月前，誼品生鮮B輪融資，投資方也有騰訊。

美團(tuán)在生鮮領(lǐng)域也是布局已久，曾經(jīng)的小象生鮮，去年上線買菜前置倉+配送模式的美團(tuán)買菜，以及今年的團(tuán)購模式美團(tuán)優(yōu)選、平臺的模式菜大全。

京東也是有京東超市、京東買菜、 7fresh、永輝買菜和超級物種。

獨立創(chuàng)業(yè)公司包括叮咚買菜、同程生活、蘇寧小店。同程生活今年6月完成2億美元C輪融資，在7月底和鄰鄰壹戰(zhàn)略合并。

從當(dāng)前生鮮電商的格局來看，巨頭和創(chuàng)業(yè)公司呈現(xiàn)出不同的策略，小公司“all in”，每日優(yōu)鮮重押前置倉，十薈團(tuán)重押社區(qū)團(tuán)購，而大玩家則是“all” in。

阿里、美團(tuán)等在生鮮電商的布局，涵蓋了大店、小店、前置倉、社區(qū)團(tuán)購生鮮電商的所有形態(tài)。

生鮮行業(yè)3種路線的同時存在，以及巨頭廣撒網(wǎng)地布局，實際上根源都是生鮮電商在體驗和成本上無法達(dá)到同步，這種不匹配的復(fù)雜，甚至在一二線城市和三四線城市也同樣存在差異。

簡單來說就是，從大店到配送、小店、自提，成本逐漸地降低，但是體驗也越來越差。

同時，不同的業(yè)態(tài)，在一二線城市和三四線城市又呈現(xiàn)出差異。一線城市對體驗要求高，三四線對成本要求高，生鮮電商不存在一個模式全國通吃。一個例子是，美團(tuán)的小象生鮮在北京和常州不同城市試營業(yè)，美團(tuán)優(yōu)選和美團(tuán)買菜也是針對不同城市的方案。

這就導(dǎo)致了生鮮電商短時間內(nèi)無法找到最優(yōu)的解決方案。

所有的玩家，所有的模式，都是在用戶體驗可接受的范圍內(nèi)嘗試成本底線，比如盒馬和每日優(yōu)鮮選擇的源頭直采，降低采購成本;社區(qū)團(tuán)購集中訂單的方式降低履約成本。

巨頭游戲

巨頭之所以押注全部的業(yè)態(tài)，另外的一層考量是：生鮮的流量意義，短期來看大于盈利意義。

生鮮電商，有的行業(yè)人士認(rèn)為是供應(yīng)鏈生意，有的認(rèn)為是流量生意。其實，生鮮是供應(yīng)鏈生意，電商平臺是流量生意，生鮮電商是成本控制生意，供應(yīng)鏈的成本要控制，流量獲取的成本也要控制，還有履約、人力等運(yùn)營成本，從一開始巨頭就存在全鏈條的優(yōu)勢。

小玩家成本控制的工具箱更單一，再加上生鮮20%的毛利率，短時間內(nèi)無法覆蓋成本，導(dǎo)致幾乎所有小的生鮮電商玩家，都把觸角擴(kuò)充到了雜貨領(lǐng)域。

每日優(yōu)鮮、十薈團(tuán)，幾乎所有的玩家都擴(kuò)充了品類，擴(kuò)大的SKU，甚至十薈團(tuán)都開始賣大家電、服裝、圖書了，實在是瘋狂。這并不是為了滿足消費(fèi)者買菜做飯的一站式購物體驗，而是通過增加SKU提高客單價。

當(dāng)生鮮電商開始向雜貨等品類擴(kuò)張時，實際上已經(jīng)觸及了傳統(tǒng)電商巨頭的業(yè)務(wù)，比如天貓超市、京東超市等。

這就已經(jīng)不單單是生鮮線上化的問題。

生鮮電商當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)需要回答的兩個問題是：

如果擴(kuò)充品類，把生鮮電商生意做成了線上零售生意，巨頭們答應(yīng)不答應(yīng)?

如果還是以生鮮為主，那在巨頭需要場景、流量的背景下，生鮮電商有單獨存在的必要嗎?

最典型的就是永輝和大潤發(fā)。同樣作為兩個線下商超的轉(zhuǎn)型，永輝盡管有和京東的合作，但是由于自己分散力量還做了永輝買菜和永輝生活，導(dǎo)致永輝云創(chuàng)連年虧損。

大潤發(fā)將更多的將精力放在和天貓?zhí)詫毜奶怎r達(dá)上，做好線下的供應(yīng)，不妄圖自己去做流量入口，實現(xiàn)了訂單和利潤的增長。

這次的生鮮電商熱潮，很大程度上受到疫情的催化影響。幾乎所有的生鮮電商平臺，訂單量都獲得了極大的爆發(fā)。

如果此前市場對生鮮電商的客單價還停留在動態(tài)發(fā)展的理論基礎(chǔ)上的話，疫情的影響，可以認(rèn)為是對生鮮電商的極限壓測。

可以判斷的是，如果今年2-3月生鮮電商的業(yè)績還是無法做到盈利的話，那在未來不短的一段時間內(nèi)，生鮮電商的模式還是很難跑通。

生鮮電商的未來前景，可以預(yù)測的是，如果模式驗證成功，那么巨頭將大舉入場，打掃戰(zhàn)場;如果模式驗證失敗，巨頭可以繼續(xù)投資，支持創(chuàng)業(yè)公司繼續(xù)模式驗證?！矩?zé)任編輯/周末】

來源：牛刀財經(jīng)

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