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黃光裕假釋出獄，國美能成功進(jìn)軍10萬億市場嗎？

中歐　2020年06月28日 06:41

中國的民營企業(yè)平均壽命不過三年，國美已經(jīng)活了33年、蘇寧30年、阿里巴巴21年、京東16年。中國改革開放商業(yè)史不過40來年，活著就是一種勝利，從這個(gè)意義上，國美無疑是成功的。但成敗并非簡單的論資排輩，對(duì)于今天的國美，問題就變成了：

在經(jīng)歷了從無名小輩到挑戰(zhàn)者、再到勝利者乃至規(guī)則制定者之后，國美將如何以挑戰(zhàn)者的身份應(yīng)答?

2017年，上市公司國美電器更名國美零售、內(nèi)部重新整合互聯(lián)網(wǎng)板塊、外部投資布局產(chǎn)業(yè)鏈、從賣電器變?yōu)橘u和“家”場景相關(guān)的一站式服務(wù)……國美零售進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動(dòng)作讓人應(yīng)接不暇，傳遞的信息只有一個(gè)——由內(nèi)而外，國美正在發(fā)生變化。

“老兵”未死，只是凋零

國美錯(cuò)失電商良機(jī)已是舊聞，個(gè)中細(xì)節(jié)不再贅述。但今天國美主打煥新也正因于此。絕大多數(shù)戰(zhàn)略，甚至不少事后看無比正確的戰(zhàn)略，都是因?yàn)楸藭r(shí)內(nèi)外環(huán)境所迫。復(fù)盤國美電商路，有三個(gè)時(shí)間點(diǎn)很關(guān)鍵：

2003年，國美網(wǎng)上商城就開始試運(yùn)營

淘寶在這一年剛剛成立，劉強(qiáng)東在一年之后才進(jìn)軍線上，毫無疑問，國美在電商上占得先機(jī)。而且同年因?yàn)椤胺堑洹保瑖谰€上收入達(dá)到2 100萬元，超出銷售計(jì)劃近10倍，但和線下90多億的盤子一比，又顯得食之無味。主業(yè)的極大成功反倒成了某種負(fù)擔(dān)。而對(duì)于聚焦且獨(dú)立運(yùn)營的阿里和京東，電商是唯一出路。

2013年，國美錄得上市以來首個(gè)財(cái)年虧損

這也是至今唯一一次。原因在于自2010年以來加大了對(duì)電商的投入，比如先后控股并收購庫巴網(wǎng)，與國美的電商板塊國美在線并行運(yùn)營，結(jié)果電商前期投入巨大，一貫以穩(wěn)健盈利著稱的國美選擇克制地“燒錢”，在這一年初將國美在線和庫巴網(wǎng)整合，收縮成本。而以京東為首的電商平臺(tái)在巨額風(fēng)險(xiǎn)投資的支持下迅速開疆辟土，雖然虧損不斷，京東卻在這一年收入首次超過國美。

2015年，集團(tuán)CFO方巍時(shí)任互聯(lián)網(wǎng)板塊CEO

原有電商業(yè)務(wù)繼續(xù)變陣，先是從國美在線橫向拓展到以社交電商為主的美信、垂直電商酒窖、服務(wù)平臺(tái)國美管家、海外購這五大產(chǎn)品線，然后根據(jù)各自表現(xiàn)做減法，海外購逐漸弱化，酒窖整合進(jìn)國美在線，國美管家和美信脫穎而出，后者更名國美Plus。接著去年又做了一輪減法，國美在線和國美Plus合并為國美App。一陣反復(fù)，陣型總算敲定，但回頭一看，京東和阿里已先后在2014年和2015年上市，全品類電商之爭已無第三者插足可能，其間“實(shí)體店已死”“互聯(lián)網(wǎng)思維”“流量為王”等論調(diào)大行其道……

成本至上、大企業(yè)在守成與革新之間的取舍、創(chuàng)始人缺位等等因素，讓國美在電商路上步履沉重，而最大的成本是時(shí)間，尤其在一個(gè)速度至上、贏家通吃的行業(yè)。于是，國美再發(fā)力電商顯得有些進(jìn)退兩難，綜合性平臺(tái)已無突圍可能。細(xì)分領(lǐng)域的垂直平臺(tái)對(duì)國美而言格局又不夠大。國美最終采取的行動(dòng)路徑是“向下賦能”，既然線上格局已定，不如回到老本行線下。(編者注：2017年～2019年，國美的門店數(shù)量持續(xù)增長，從1600多家漲到2600多家。)線下門店結(jié)合線上或許會(huì)是一個(gè)驚喜?

不得不說，國美畢竟在零售行業(yè)摸爬滾打幾十年，對(duì)行業(yè)的趨勢(shì)和認(rèn)知還是快人一步，雖然在電商上“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”，但早在2014年前后，國美就提出了線上線下融合、重新定義門店的全渠道概念，開始在實(shí)體店融入VR影院、網(wǎng)咖、電競、烘焙等新元素。

本質(zhì)上，這和馬云兩年后提出的新零售如出一轍。唯一的差別在于，國美提全渠道依然是在線上紅利源源不斷之時(shí)，所以應(yīng)者寥寥;馬云提新零售是因?yàn)檠劭淳鸵龅搅髁康奶旎ò澹赃@一年多來，電商大佬紛紛加碼線下，門店的價(jià)值重新凸顯，國美終于等到了好時(shí)機(jī)。

重新定義賣什么，怎么賣

再多的概念和噱頭，零售業(yè)的進(jìn)化無非就是為消費(fèi)者提供更好的商品和更好的服務(wù)，線上線下只是渠道差異，在不同的發(fā)展階段各有側(cè)重而已。這個(gè)行業(yè)本質(zhì)上比拼的，還是對(duì)好商品和好服務(wù)的理解與提供能力，背后抓手是成本和效率。對(duì)國美而言，煥新實(shí)質(zhì)在于重新定義賣什么以及怎么賣。

只賣電器顯然不行，30年一眨眼，家用電器消費(fèi)已從高頻變?yōu)榈皖l，雖然這依然是個(gè)1.4萬億元的市場，但由于剛需減弱，進(jìn)店或網(wǎng)購的消費(fèi)者開始減少，國美必須重新構(gòu)建一個(gè)結(jié)合高中低頻的商品組合，既不能完全脫離家電主業(yè)，又要自然延伸到一個(gè)更大的盤子，落腳點(diǎn)選定在了結(jié)合家電、家裝、家居、家服務(wù)的“家·生活”場景。家裝和家居的市場規(guī)模分別是大約1.5萬億元，家服務(wù)市場的整體規(guī)模在五六萬億元，國美從一個(gè)1.4萬億的市場進(jìn)入了一個(gè)10萬億的市場。

進(jìn)入一個(gè)10萬億的市場，和拿下其中的多少份額是兩個(gè)概念，對(duì)國美來說，更重要的是怎么賣。分解開來看，三大問題直面而來：

第一，雖然線上可以上架任意商品，但并不意味著僅僅更改SKU的品類就完成了業(yè)務(wù)切換，如何讓用戶認(rèn)知到國美真的變了?以及，移動(dòng)端的流量競爭已經(jīng)到了白熱化程度，絕大部分流量都握在百度、阿里、騰訊和京東手里，蘇寧跟阿里綁定，騰訊和京東又是一家，保持中立的國美如何分一杯羹?

第二，雖然國美擁有近1600家門店，但消費(fèi)者對(duì)國美的認(rèn)知依然是電器大賣場，國美如何無縫改造自己的線下門店，從家電賣場變身“家·生活”場景打造商?

第三，雖然“家服務(wù)”貢獻(xiàn)的增量最大，但這個(gè)市場極其零碎和分散，國美如何撬動(dòng)并整合這個(gè)市場，把服務(wù)也賣好?

重新撬動(dòng)線上

解決問題得靠人才。

林杰2017年加入國美，時(shí)任國美互聯(lián)網(wǎng)板塊CMO，他此前的職業(yè)經(jīng)歷集中在互聯(lián)網(wǎng)和廣告公司，在國美，林杰的任務(wù)就是告知老用戶國美變了，激活近兩億的存量用戶，同時(shí)獲得更多新用戶。

以場景而非商品驅(qū)動(dòng)，是林杰和團(tuán)隊(duì)在國美移動(dòng)端打出的第一張牌。

比如選品端場景以廚房、衛(wèi)生間、客廳和臥室為主，用戶挑選的不再是某款油煙機(jī)或者某個(gè)馬桶蓋，而是在一個(gè)線上的家庭場景完成購買。再比如情感端場景，剛畢業(yè)的年輕人、新婚小夫妻、準(zhǔn)媽媽、新爸爸甚至是婆媳，他們對(duì)“家”的理解和需求又完全不同。只有通過非常精準(zhǔn)細(xì)分的場景呈現(xiàn)，才能完成新的品牌形象的傳遞。

用戶獲取同樣需要新思路。

和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們正面開展流量競爭并不明智，國美的策略是借助社交和分享，產(chǎn)品形態(tài)是國美App中的“美店”(前身是美信)——每一個(gè)用戶都可以在上面開店，沒有費(fèi)用，也沒有庫存，選品和物流配送全部基于國美平臺(tái)，用戶要做的就是把店內(nèi)產(chǎn)品鏈接在自己的社交平臺(tái)上分享，一旦發(fā)生交易，用戶獲得返利。比如有用戶開的“美店”上面是國美平臺(tái)上所有粉紅色的商品。用戶在社交平臺(tái)上持續(xù)擴(kuò)散后，國美的用戶獲取成本急劇下降。

門店改造差異化

線下門店煥新更是一項(xiàng)大工程。程琳和孫沖都是“老國美”，一個(gè)是多年負(fù)責(zé)線下業(yè)務(wù)的副總裁，一個(gè)是2010年國美發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)加入的元老，2015年開始籌備國美實(shí)體店的升級(jí)改造，組建了一個(gè)三四十人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。團(tuán)隊(duì)既要完成線下門店的選址、規(guī)劃和流程把控，也要負(fù)責(zé)線上流量的導(dǎo)入和對(duì)接。

2017年年6月，國美領(lǐng)投愛空間C輪融資，切入硬裝;8月，國美第一個(gè)家裝家居體驗(yàn)館落地北京馬甸鵬潤店，兩個(gè)月內(nèi)銷售額突破兩億元，遠(yuǎn)超預(yù)期。(編者注：據(jù)其財(cái)報(bào)，國美2019年建成564家生活館，同比提高14倍。)

取得成績背后的邏輯是：原先的實(shí)體門店，家電之間的狀態(tài)是割裂的，而現(xiàn)在全部展現(xiàn)在一個(gè)個(gè)“家”場景中。要知道，70%購買大家電的消費(fèi)者都需要家裝家居服務(wù)，而93%到95%需要家裝家居服務(wù)的用戶都要買家電。需求重合度極高的一群人此前需要逛兩個(gè)賣場，國美體驗(yàn)館要提供一站式服務(wù)，消費(fèi)者看中的家電直接掃碼購買，所見即所得;看中的家居家裝，國美同樣可以交付。

除了在一二線城市計(jì)劃改造的500家家裝家居體驗(yàn)館，國美分布在中低線城市、占比更大的門店資源也要進(jìn)行改造，核心是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

方巍說今后國美更多的中型門店會(huì)通過數(shù)據(jù)和技術(shù)賦能成為社群店，以“立體店”和“虛實(shí)鏈”的形式體現(xiàn)。所謂“立體店”，就是線下追求體驗(yàn)，線上追求標(biāo)準(zhǔn)化。每個(gè)社群店都有互動(dòng)大屏，中高端商品在店內(nèi)展示，長尾和標(biāo)準(zhǔn)化商品在線上呈現(xiàn)，最大程度提高選品和庫存效率;“虛實(shí)鏈”則是利用技術(shù)手段讓消費(fèi)者足不出戶完成購物，比如消費(fèi)者在家量好所需冰箱的高度是100厘米，通過視頻對(duì)話最近門店店員，店員直接在店內(nèi)找到相應(yīng)尺寸商品，推薦給消費(fèi)者。

服務(wù)平臺(tái)專業(yè)化

最大增量市場“家服務(wù)”的攻堅(jiān)工作交給了葉石硯帶領(lǐng)的管家團(tuán)隊(duì)。葉石硯也是“老國美”，他和團(tuán)隊(duì)把國美管家定位成一個(gè)連接消費(fèi)者、合作伙伴和整個(gè)國美運(yùn)營體系的服務(wù)平臺(tái)。平臺(tái)向左做工具，即把消費(fèi)者從門店離開的那一刻起之后產(chǎn)生的一切行為電子化，比如家電送裝的一體化和可視化、電子發(fā)票、智能客服及會(huì)員營銷;向右做開放平臺(tái)，導(dǎo)入國美現(xiàn)在以家為核心的各類商品，讓服務(wù)這個(gè)低頻行為逐漸變得高頻;向上要數(shù)據(jù)，和國美整個(gè)會(huì)員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、安裝系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)連通，實(shí)現(xiàn)用戶的標(biāo)簽化;向下聯(lián)動(dòng)各大家電制造企業(yè)。

向下的聯(lián)動(dòng)尤為關(guān)鍵，因?yàn)槠渌齻€(gè)方向都可以在國美體內(nèi)完成，但連接外部合作伙伴就涉及利益分配，而且也一定程度上決定了國美管家最后能做多大。尤其以家電維修為例，雖然國美全國有近2000人的售后隊(duì)伍，但商品首先以品牌區(qū)分，同一品牌商品的不同批次還有差異，一些維修涉及的核心器件只有廠家最清楚。國美的判斷是必須讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，通過自營和聯(lián)營構(gòu)建的服務(wù)平臺(tái)(保修期內(nèi)免費(fèi)、過保收費(fèi)，聯(lián)營服務(wù)與廠家分成)才有可能在極度分散的“家服務(wù)”市場卡住位。

與國美App面向C端不同，國美管家首先把移動(dòng)端的重心放到了微信這個(gè)超級(jí)入口，連接對(duì)象也以B端為主。騰訊投資的58同城在微信“錢包”擁有一級(jí)入口，其中核心業(yè)務(wù)家電維修的金牌商家之一就是國美管家。國美也在2017年11月底完成了對(duì)TCL旗下家電后服務(wù)提供商十分到家的A輪融資，邏輯一樣是夯實(shí)B端。對(duì)葉石硯和整個(gè)管家團(tuán)隊(duì)來說，打造專業(yè)度是第一重要的事。

秘密都在供應(yīng)鏈

社交分享、場景再造、門店升級(jí)、服務(wù)平臺(tái)重塑，這些都還只是國美煥新戰(zhàn)略里看得見的部分，真正支撐上述動(dòng)作完成的才是殺手锏——基于核心供應(yīng)鏈的系統(tǒng)集成能力。國美最本質(zhì)的核心競爭力一直在供應(yīng)鏈，變化在于，之前的供應(yīng)鏈只圍繞家電，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈以家為主軸向外拓展。看得見的部分解決流量問題，關(guān)鍵的選品和交付能力則依靠供應(yīng)鏈。

方巍說當(dāng)國美把囊括家電、家裝、家居的核心供應(yīng)鏈進(jìn)一步集成后，差異化商品會(huì)更多，彼此還能組合。比如國美做硬裝，達(dá)到一定面積或者裝修款后，家電甚至可以不收錢，這些都基于核心供應(yīng)鏈。雖然京東和阿里今天也進(jìn)入了相關(guān)領(lǐng)域，但并不對(duì)國美構(gòu)成致命威脅，一是因?yàn)閮烧叩亩ㄎ欢际蔷C合性平臺(tái)，“家”業(yè)務(wù)只是其中一條線，專注程度有限;二是只可能打擊國美的標(biāo)準(zhǔn)化商品。

大考剛剛開始

縱觀國美煥新這幾大核心部署，相當(dāng)多已經(jīng)在落地實(shí)施，甚至進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制階段，也有一些尚在規(guī)劃。總體來看，國美仍然處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵當(dāng)口，方巍領(lǐng)銜的國美互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃到2020年，將整個(gè)國美“家·生活”的市場占有率提高到3%，對(duì)應(yīng)10萬億的市場規(guī)模，意味著國美整個(gè)平臺(tái)的交易額將達(dá)到3000億人民幣，差不多三倍于今天的體量。

不確定性當(dāng)然有。

外部因素首先來自競爭對(duì)手的變化，方巍說凡是具備供應(yīng)鏈體系的人都是國美的競爭對(duì)手，未來蠶食國美市場份額最大的未必是京東、阿里或蘇寧。比如今天的小米就是潛在對(duì)手之一，或者現(xiàn)在不具備供應(yīng)鏈能力但具有場景能力的家裝家居賣場，或者不具備場景能力但擁有供應(yīng)鏈的家電家具廠家。萬億的大盤子，一定會(huì)冒出更多競爭對(duì)手，國美屆時(shí)能不能準(zhǔn)備好?

更關(guān)鍵的因素來自內(nèi)部。

雖然核心供應(yīng)鏈?zhǔn)菄赖目醇冶绢I(lǐng)，但畢竟要進(jìn)行大量的線上線下協(xié)同和快速系統(tǒng)迭代，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)板塊不過2000名員工，國美有30萬員工，強(qiáng)調(diào)試錯(cuò)、扁平、無邊界的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值觀和傳統(tǒng)線下重流程、重審批、重預(yù)防的決策機(jī)制能否更好地協(xié)同?如何重新考核員工KPI，比如作為重要地面部隊(duì)，參與“美店”分享的10萬名國美一線導(dǎo)購員，如何激發(fā)他們更好地將一成不變的線下身份轉(zhuǎn)變?yōu)檫B接線上線下的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?像方巍、程琳、孫沖這樣的“兩棲人”，既有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要負(fù)責(zé)，也要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖殺新業(yè)務(wù)，針對(duì)他們，如何更好地設(shè)計(jì)人員和組織的過渡機(jī)制?

黃光裕的出獄，暫時(shí)拉漲了國美系股票，但對(duì)于國美來說，大考才剛剛開始。【責(zé)任編輯/周末】

來源：中歐商業(yè)評(píng)論

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