盒馬填坑，怎么填？

2019年4月1日，盒馬與大潤發(fā)合作的盒小馬蘇州文體店停止?fàn)I業(yè)。

5月31日，盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店正式停止?fàn)I業(yè)。這是盒馬鮮生開業(yè)以來首次停業(yè)關(guān)店。

同日，高鑫零售(6808.HK)股權(quán)轉(zhuǎn)讓公告顯示，開業(yè)僅3個月的海南盒馬，2018年凈虧損972萬元，同時，大潤發(fā)中國以500萬美元出售海南盒馬全部股權(quán)。

而后，有消息稱6月份盒馬將在廣州、上海、武漢等地區(qū)陸續(xù)布局新門店。2019年上半年新開門店數(shù)有望突破30家，其中包含少量盒馬菜場、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業(yè)態(tài)。

以上消息似乎說明了，盒馬的腳步從未停下，爭奪萬億生鮮市場勢在必行，但需要警惕的是，簡單地復(fù)制盒馬模式并推廣到全國，帶來的只能是水土不服，無論自營或聯(lián)營，都無一例外。

那么，除了個別單店表現(xiàn)出來的關(guān)店或虧損，盒馬的水土不服到底有多嚴(yán)重?

從財報上看，盒馬似乎已經(jīng)疲態(tài)盡顯。第一，阿里下調(diào)了對2020年營收的預(yù)期，這意味著依靠以盒馬鮮生為代表的新零售和外賣業(yè)務(wù)驅(qū)動增長的方式正在失效。2018財年阿里對2019年營收的預(yù)期是增長60%，到了2019年第一季度，阿里降低了對2020的營收展望，從60%下調(diào)至33%左右。

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數(shù)據(jù)來源：海豚智庫整理阿里歷年財報

第二，目前開店不過百余家的盒馬，其營收增速已經(jīng)放緩。2019Q1阿里中國電商零售-其他收入為135.32億元，同比增速為132%，與去年同期相比，出現(xiàn)斷崖式下跌。其中，盒馬占該板塊7層左右收入，該板塊的失速也意味著本應(yīng)高速增長的盒馬進入了增長瓶頸期。

然而盒馬在增速放緩的同時，并未放棄對盒馬的高成本投入策略，特別是對自營門店的投入。截至2019年3月31日，曾經(jīng)狂奔中的盒馬鮮生三年內(nèi)已經(jīng)開出了150家店，其中135家是自營店，占比90%，門店主要集中在一二線城市。新零售自營業(yè)務(wù)的投入增大導(dǎo)致阿里巴巴的營業(yè)成本增速加快。同期，阿里巴巴營業(yè)成本(Cost of revenue)達到556.1億元，較去年同期上漲71%。所以，盒馬鮮生開得越多，成本越重，虧損也越大。

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數(shù)據(jù)來源：海豚智庫整理阿里歷年財報

那么，盒馬到底虧多少?據(jù)海豚智庫了解到的真實數(shù)據(jù)計算，盒馬單店每天虧損可達9.5萬元。盒馬去年銷售額為100億，虧損率已經(jīng)達到了30%?？偺潛p額為43億元。2018年，盒馬開店數(shù)121家，所以盒馬平均單店日虧損約9.5萬元，是海南店虧損的兩倍多。

商業(yè)的本質(zhì)都是逐利的。因此在虧損面前，在部分店面被迫停業(yè)關(guān)閉面前，盒馬鮮生只能停止野蠻生長，開始反思并快速調(diào)整戰(zhàn)略實施計劃。

除此之外，盒馬的模仿者們，似乎也相繼遇到瓶頸，可能意味著盒馬原有模式的破產(chǎn)，反思和調(diào)整勢在必行。最早出現(xiàn)不良反應(yīng)的是永輝的超級物種。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示2018年前三季度，永輝云創(chuàng)虧損6.17億元，累計虧損額高達10億元，其中超級物種是虧損中心;美團小象也在2019年4月宣布了關(guān)閉常州和無錫店，只保留北京的2家門店，對此美團回應(yīng)與盒馬無異，稱是試點期內(nèi)的調(diào)整;而京東生鮮則正在醞釀裁員，新一波裁員將在618后展開。7FRESH亦在調(diào)整范圍內(nèi)，物流副店、運營副店、雜百主管等多個職位的員工都將在被優(yōu)化之列。

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那么，對此不良反應(yīng)，盒馬做了哪些反思和調(diào)整?

首先需要申明的是，阿里對盒馬的反思和調(diào)整并不意味著放棄。盒馬鮮生始終會是阿里新零售戰(zhàn)略上的重要一環(huán)，阿里是不可能放棄這么一個明顯的真空地帶。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2019年1-4月，實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重為18.6%。就是在國內(nèi)整個商品零售額中，有18.6%是通過網(wǎng)上實現(xiàn)的，但生鮮產(chǎn)品在網(wǎng)上消費的比例還不到3%，這其中的差值可以說明至少有7成的人目前還是在線下購買商品的，而人們最常在現(xiàn)在購買的商品之一就是生鮮雜貨類。所以線下門店+線上電商的生鮮超市盒馬仍然擁有廣闊的發(fā)展空間。

另外，讓阿里不得不在調(diào)整中繼續(xù)布局盒馬的動因，在于除了已有的京東生鮮、7Fresh、小象生鮮等，還有不斷入局的渴望成為“黑馬”的新品牌，試圖在此間也能分到一杯羹。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅2019年上半年，就新增了7起對生鮮零售的投資事件。分別是：武漢“即時配”生鮮電商吉及鮮，獲經(jīng)緯資本A輪融資;飛熊領(lǐng)鮮”獲Pre-A輪融資，加速凍品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級;樸樸超市完成5500 萬美元B1 輪融資，泰合資本為獨家財務(wù)顧問;樂禾食品獲得1億人民幣B輪融資，和智投資領(lǐng)投;誼品生鮮獲騰訊領(lǐng)投20 億人民幣B 輪融資;酉福網(wǎng)絡(luò)獲得數(shù)千萬元A輪投資;騰訊入股誼品生鮮，持股比例預(yù)計10%-20%。

在此前提下再談盒馬的反思和調(diào)整才更有意義。

關(guān)于反思，此前侯毅在2019聯(lián)商網(wǎng)大會上分享的“盒馬未來都有哪些坑要填”就已經(jīng)對過去盒馬的表現(xiàn)做了深刻反思。他提出了關(guān)于盒馬的包裝食品、主力產(chǎn)品大海鮮、餐飲標(biāo)配、物流成本、商品結(jié)構(gòu)等問題。而才運營幾個月就停業(yè)關(guān)店的昆山新城吾悅廣場店，就是對盒馬從反思問題到調(diào)整落地的標(biāo)志。

針對以上的反思，除了閉店外，早在今年4月盒馬在北京、深圳和西安三個城市的所有門店鋪開了盒馬X會員體系，到了6月，盒馬則繼續(xù)在武漢凱信廣場正式開業(yè)了首家盒馬菜市。同時，深圳盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的經(jīng)營范圍為發(fā)生變更，新增三類醫(yī)療器械批發(fā)業(yè)務(wù)。6月18日，盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁。

由此可見，未來盒馬要做的事最起碼有四件事。第一，強化盒馬在集團中的地位，整合阿里零散的生鮮業(yè)務(wù)，包括盒馬鮮生、喵鮮生、天貓超市生鮮頻道、易果生鮮，進一步降低生鮮品類的交易成本。

去年年底阿里就已經(jīng)調(diào)整過一次組織架構(gòu)，在生鮮方面成立了天貓超市事業(yè)群，今年又再次進行整合，成立了盒馬事業(yè)群，這意味著盒馬仍然是阿里新零售的排頭兵，將在集團層面得到更多的資源傾斜，對阿里生鮮品類分散的商業(yè)元素進行整合帶來更多便利。

阿里生鮮品類運營的重點從線上轉(zhuǎn)移到了線上線下融合的新零售身上，將線上線下的生鮮供應(yīng)鏈和渠道進行整合，降低損耗率，流通成本，物流成本等等。在銷售端的流量出口，喵鮮生、淘鮮達、天貓超市生鮮頻道之外，加入了盒馬生鮮;在to B端，2018年年底，阿里巴巴集團就宣布了易果將此前負責(zé)的天貓超市生鮮運營權(quán)轉(zhuǎn)交給盒馬。此次獨立成立盒馬事業(yè)群則是易果to B轉(zhuǎn)型的蓋棺定論。易果的云象供應(yīng)鏈將幫助阿里完成全球生鮮的采購任務(wù)。To C 物流則將餓了么配送與盒馬物流合并，降低多產(chǎn)品業(yè)務(wù)線帶來的內(nèi)部損耗。

然而，僅僅成立3年多的盒馬真的能夠玩得轉(zhuǎn)多部門協(xié)調(diào)、合并同類項、重組和盤活這么大的一個供應(yīng)鏈盤嗎?

第二，繼續(xù)推廣會員制，增加用戶粘性和提升到店客流，提高客單價，覆蓋物流成本，試圖實現(xiàn)真正盈利。盒馬X會員價值218元/年，享受的權(quán)益包括每天日日鮮蔬菜免費領(lǐng)，每天日日鮮肉類禽類商品立減5元，每周獲得兩張5元奶票，禮品卡每5000元返現(xiàn)100元，600元封頂，以及邀請名額返利，每年可享價值4468元的權(quán)益。每周二享受全場8.8折，禮品卡返現(xiàn)規(guī)則調(diào)整為：充值1000元返現(xiàn)40元，每個會員每年最多返現(xiàn)1000元。每年可享價值也提升為5928元等。關(guān)于會員制，海豚智庫曾在《云集模式的本質(zhì)是什么?》一文中對比了5個國內(nèi)外比較典型的零售會員體系。與之相比盒馬的會員價格不算低，10項左右的會員權(quán)益數(shù)亦名列前矛。另外，權(quán)益內(nèi)容似乎比Costco更吸引人，有數(shù)據(jù)顯示，從4月至今，盒馬X會員總數(shù)增長了180%。

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而高會員客單價和會員留存率才是對會員制的真正考驗。當(dāng)前被廣泛承認的會員制鼻祖Costco的會員續(xù)費率達98%，會員年消費金額超2500美元，是京東的6倍多。而亞馬遜會員年消費也是非會員的近2倍。另外，會員制的背后是對供應(yīng)鏈和運營的超強掌控力，但從前文盒馬另人稍顯沮喪的成績看，對盒馬會員的影響力還是要打上巨大的問號。

第三，精細化運營，將關(guān)店和開店并行，在快速關(guān)閉運營效率低，甚至虧損的店面的同時開出更多更符合周邊市場不同業(yè)態(tài)的店面，實現(xiàn)對成本的掌控力和快速規(guī)?；瘞淼膶ι嫌喂?yīng)鏈的議價能力。從2019年上半年，盒馬相繼關(guān)閉的兩家店看，盒馬并未完全突破傳統(tǒng)零售的“旺鋪”模式，對周邊客群屬性的依賴度還是很高。盲目復(fù)制盒馬鮮生模式，試圖用線上+線下流量推動坪效革命的期待落空。在“場”的方面，盒馬不僅仍然要承擔(dān)信息流成本，還要承擔(dān)線上免費配送的物流成本。只有在資金流方面，用移動支付代替的人工資金流管理，但也會流失線下主體用戶，那些不大會用支付寶的老年人客戶群。

在簡單復(fù)制盒馬鮮生模式破產(chǎn)后，為了達到全覆蓋，小業(yè)態(tài)救市的言論甚囂塵上。2019年上半年新開門店數(shù)有望突破30家，其中包含少量盒馬菜場、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業(yè)態(tài)。盒馬將對詳細周邊客群需求，從而開出符合市場需求的店面，這種方式雖然能在開店不降速的同時，減少投入及虧損店面的產(chǎn)生，但對地面團隊提出了更高的要求。可以從阿里對餓了么的運營推測，盒馬地面團隊執(zhí)行能力仍然令人懷疑。

第四，合理設(shè)置商品結(jié)構(gòu)，科學(xué)開拓品類(一二類醫(yī)療器械商品)，強化“盒區(qū)房”的影響力。盒區(qū)房含義是盒馬提供的服務(wù)能夠在3公里30分鐘內(nèi)覆蓋到的住宅小區(qū)。這些小區(qū)內(nèi)的人群也是盒馬線上線下流量的主要來源。正如侯毅在“填坑”反思中所說的盒馬會因地制宜，針對不同的商圈，做符合當(dāng)?shù)叵M者收入水平、消費習(xí)慣的商品結(jié)構(gòu)。反之，沒有客流的“盒區(qū)房”不過是名存實亡。

而對一二類醫(yī)療器械商品品類的開拓，是對“盒區(qū)房”的布局升級。社區(qū)人群對藥品、應(yīng)急用品有強烈的需求，雖然不是高頻的，但通過對用戶緊急需求的滿足，使得其品牌在用戶的心智中的效應(yīng)具有侵略性。目前，盒馬已經(jīng)上線了“SOS家庭救急”頻道與“盒爾蒙”成人用品頻道，面向“盒區(qū)房”(盒馬鮮生所在區(qū)域的小區(qū))客戶銷售退熱貼、創(chuàng)可貼、避孕器具等數(shù)百種醫(yī)療器械，并提供30分鐘配送上門服務(wù)，而退熱貼、創(chuàng)可貼、避孕器具等都隸屬于一二類醫(yī)療器械。

對于盒馬線下多而雜的商品管理，筆者還是有些懷疑的。畢竟阿里是電商起家的，雖然盒馬負責(zé)人有過線下零售的經(jīng)驗，但盒馬的任務(wù)很復(fù)雜，既要整合線上多項資源，供應(yīng)鏈和C端物流梳理，又要對線下多而雜的品類進行管理(侯毅曾在采訪中說過每日優(yōu)鮮的品類還是太少，可以推測出未來對盒馬的期待是更多的sku,包括此次一二類醫(yī)療器械類商品的開拓可見其意圖)，是否能夠真正協(xié)調(diào)好，還需要團隊擁有更強的思考力和行動力。

另外，馬云曾說過，阿里是一家數(shù)據(jù)公司，所有業(yè)務(wù)都為數(shù)據(jù)服務(wù)。所以盒馬的終極使命也是通過銷售生鮮，提供基本的醫(yī)療器械服務(wù)，跟進會員制等搜集日漸碎片化、多元化的用戶行為數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)匯入后臺后，不僅能為盒馬本身的擴大或迭代服務(wù)，更能為阿里其他戰(zhàn)略布局服務(wù)，甚至催化整個產(chǎn)業(yè)鏈的變革。

總之，中國的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟已經(jīng)走過19個春秋，而互聯(lián)網(wǎng)對擁有萬億市場的生鮮業(yè)的改造才剛剛開始。所以，初受挫折的盒馬并不會停下前進的腳步，而是會在變速跑中不斷變革，嘗試找到盒馬的最優(yōu)解?！矩?zé)任編輯/鄒琳】

來源：東哥解讀電商

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