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【故事】王興、唐巖與阿里，孰強孰弱？

今天，9月20日，港交所，歷經(jīng)八年奮戰(zhàn)的美團(tuán)終于要在此掛牌。39歲的王興即將迎來創(chuàng)業(yè)征途上的高光時刻。

美團(tuán)的實力，早在2011年便被阿里相中。彼時，百團(tuán)大戰(zhàn)中，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、點評氣勢如虹，美團(tuán)只能算是第二梯隊，阿里卻獨相中王興團(tuán)隊。

然而，喜相逢的開頭卻未能開心收尾。作為美團(tuán)早期投資方的阿里，不覺間竟成美團(tuán)一枚“怨偶”，王興幾次公開“炮轟”，更是將雙方的“水火不容”昭告于眾。

這段“舊案”，成了阿里投資“善緣難結(jié)”的一例證，亦為阿里投資案例中談資頗豐的故事，每每言及阿里的巨量投資，必繞不開這戲劇性的橋段。

在張鴻平對阿里資本的回憶錄中，這一段公案同樣被不可避免地“舊事重提”。

張鴻平，何許人也?在2011年~2015年間，他是阿里巴巴集團(tuán)副總裁兼阿里資本董事總經(jīng)理，曾直接向馬云匯報，而更早些時候，他是北極光風(fēng)險投資執(zhí)行董事。對于張鴻平來說，投資美團(tuán)，是自己在北極光的收官之作，也正是借此一役，與阿里資本“不打不相識”，最終從北極光創(chuàng)投加入阿里資本。在此后的四年多時間里，他經(jīng)歷了阿里資本的成形期、爬坡期。

最近，他花大量時間向虎嗅回憶了這一段時光，以及可謂"事了拂衣去"、江湖之外的思考看法。這里面既有阿里在產(chǎn)業(yè)資本這條路上初試的迷茫與失敗，也有后來攻城掠地的暢快;既有阿里投微博、陌陌這樣的具體案例故事，也有鴻平對產(chǎn)業(yè)資本的思考，比如它該如何在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)之間找到一個平衡點，從而實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)價值最大化?！矩?zé)任編輯/林羽】

(原標(biāo)題：王興、唐巖與阿里，孰強孰弱?)

以下為張鴻平口述：

2017年冬天烏鎮(zhèn)舉行的那場互聯(lián)網(wǎng)大會，內(nèi)容早就被人遺忘，會間那場沒有馬云的“東興飯局”卻廣為傳播。一邊是馬化騰帶著一眾被投公司高朋滿座觥籌交錯，一邊有人在網(wǎng)上曬出疑似馬云在大會期間獨自吃面的照片。

馬云是好面子的人，轉(zhuǎn)身在接下來某個會上也組了個局，列席者皆高官政要，相比之下，規(guī)格高得多，面子也算是掙回來了。但一個沒辦法抹掉的事實是，這幾年，阿里在創(chuàng)業(yè)圈內(nèi)的朋友，確實是少了。創(chuàng)業(yè)公司在選擇戰(zhàn)略投資方時，騰訊變?yōu)榱硕鄶?shù)公司的首選。

雖然，我離開阿里已有時日，但聽到朋友，看到網(wǎng)上這樣的消息和各種討論，也是有些難受、心疼的。這些年，阿里先機(jī)也有，結(jié)果良機(jī)錯失，比如快手CEO宿華是很優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家，我的同系學(xué)弟，很早我們就回清華食堂一起吃飯，聊得很好，阿里資本謝鷹和我也花了很大力量爭取這個項目，在百度騰訊之前，口頭offer也給了，但最后因為內(nèi)部種種原因，幾次都沒能投成，后來被騰訊投成了。還有的是錢花出去了，朋友卻沒交到，甚至，朋友沒交到也算了，反而變成了對手，比如美團(tuán)。

美團(tuán)、王興與阿里

曾經(jīng)，組織“東興飯局”的王興也是馬云的座上賓。2011年百團(tuán)大戰(zhàn)之時，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、點評，糯米氣勢如虹，美團(tuán)只能算是第二梯隊，算是第五名。跟在學(xué)校考試?yán)锟荚嚺琶灰粯?，互?lián)網(wǎng)里的競爭，有時候老三都不大說得上話，更何況老五。然而，當(dāng)時的阿里投資部在幾乎見過了團(tuán)購戰(zhàn)場上的前幾名后，最終選擇了規(guī)模不是最大，數(shù)據(jù)卻十分穩(wěn)健的美團(tuán)，并力薦之，這主要，還是相中了美團(tuán)的團(tuán)隊。

我時常聽硅谷的人“吹噓”他們那Uber和Lyft之間的競爭是多厲害。但你可知道百團(tuán)大戰(zhàn)時團(tuán)購公司之間競爭有多激烈?公司內(nèi)部開會時說了什么可能悉數(shù)傳到競爭對手那里;為了挖角某人，會派人去照顧下其家人，接送孩子什么的，既想用溫暖感動你，又有威脅的潛臺詞：如果你不換工作，心里也得掂量下自己的家人……互聯(lián)網(wǎng)里的競爭，能赤裸裸到這種地步。相較之下，大洋彼岸的那些都太過小兒科了，遠(yuǎn)遜于中國的競爭慘烈程度。

在那樣戰(zhàn)火紛飛下，要不要拿阿里的錢，我想當(dāng)時的王興心里也曾打過鼓：拿錢，會不會之后就要聽人擺布難自主;不拿錢，在眼前不明朗的局勢面前，沒有一個相關(guān)的業(yè)界公司來提供支持和幫助，甚至是說這位巨頭轉(zhuǎn)而站在他人身后，美團(tuán)還能否突圍?從結(jié)果上看，在那個時候，顯然后一種焦慮暫時地占了上風(fēng)。

2011年中旬，美團(tuán)網(wǎng)宣布獲得由阿里巴巴領(lǐng)投的5000萬美金B(yǎng)輪融資。2012年，糧倉稟實的美團(tuán)實現(xiàn)了在團(tuán)購領(lǐng)域的彎道超車。

阿里美團(tuán)故事的上篇，是一幅伯樂擇了千里馬的場面。阿里也確實安心當(dāng)過一陣子的財務(wù)投資人，抱著布局生態(tài)圈的心態(tài)，沒有談太過強勢的條件。

然而幾年之后，阿里認(rèn)為O2O的應(yīng)用場景非常重要，謀求與美團(tuán)的深度合作。但這個時候的美團(tuán)早已不是當(dāng)時飄搖的境況，心中有著大抱負(fù)的王興自然不愿意變成阿里的一部分，很快，這位曾經(jīng)的座上賓走到了阿里的對立面。

一段關(guān)系的變壞，你很難說明是具體從哪一個時間點、哪一個事件開始的，所謂的導(dǎo)火索，其實都是早有鋪墊，包括雙方的一些誤會。

在我看來，王興是一個從來不會說NO的人，即使心里不同意，經(jīng)常也不會明確地說出來。因而與其溝通的時候，需要建立一些比較個人的關(guān)系，只有在信任的基礎(chǔ)上，他才會把自己真實的想法說出來。然而，阿里的風(fēng)格就是快刀斬亂麻，有事才找人，兩方溝通時誤判也就難免了。

當(dāng)然，除了交流上的誤會之外，更多的是一些更為本質(zhì)的原因，說得更直白一些，O2O是不是阿里要掌握的核心業(yè)務(wù)，自己做還是讓合作伙伴來做?阿里內(nèi)部有搖擺。這里需要補充的一個背景是，其實美團(tuán)也好，后來的快的也好，阿里投資這樣企業(yè)的業(yè)務(wù)目的之一是為了支付寶——集團(tuán)希望通過這樣的投資去掌握一批線下的應(yīng)用場景。

支付寶之所以能做起來，主要在于它有淘寶這樣排他的支付場景，淘寶、天貓在阿里的自有地里，自然可以隨心所欲。但是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入無線時代，線下場景變得豐富多元，阿里想要盡數(shù)收于掌中，壟斷所有，怎么也不可能。阿里希望美團(tuán)只用支付寶，但王興怎么可能?面對阿里的這個要求，即使是最不愿把NO說出口的王興，也會不假思索地拒絕。畢竟，于他而言，用什么支付手段，是一個商業(yè)決定，決定因素在于哪家的費率更劃算。盡管阿里已經(jīng)拿出了針對合作伙伴的最優(yōu)費率了，但是相較于騰訊給出的數(shù)字，王興還是沒有理由只選擇支付寶。雙方僵持不下，最終的結(jié)果，就是支付寶在美團(tuán)的支付列表里，被藏了起來，成了一個不太會被人用到的選項。雙方的芥蒂自然更深了。

以至于后來王興對媒體說出了那樣的話：“從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們?！?/p>

陌陌、唐巖與阿里

和王興一樣，唐巖也曾在“要不要拿阿里的錢”上打過鼓。

阿里找上唐巖時，恰逢陌陌剛剛拿到了經(jīng)緯的A輪投資，對于兩方(陌陌與經(jīng)緯)來講，都不大可能在這時候讓產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)來。

可以說，阿里投資陌陌是一場已高能預(yù)警的硬仗。最終，歷時60天終于拿下，在這60天時間里，我和我的團(tuán)隊可以說是超高密度地跟多方在進(jìn)行溝通談判。

當(dāng)時我確實花了大量的精力來做經(jīng)緯的工作，但其實這件事本質(zhì)上還是需要唐巖做決定的。作為一家充分尊重創(chuàng)業(yè)者的機(jī)構(gòu)，若是唐巖執(zhí)意要拿阿里這筆錢，經(jīng)緯也無法阻攔。唐巖的顧慮，與其說是怕經(jīng)緯翻臉，還不如是到底拿不拿阿里這筆錢本身。要不要選阿里?或者說，干嘛非要選阿里?唐巖在糾結(jié)。

畢竟此時的唐巖不是沒有其他選擇，若是讓戰(zhàn)略投資者入局，他擔(dān)心后者會在未來干涉公司的運營，同時阿里也有可能做競爭產(chǎn)品。但是，選擇阿里的理由似乎也很充分，畢竟未來，若是真的要跟騰訊開打，依仗阿里這座大靠山，底氣也能足一些。阿里的誠意滿滿，口氣也很大，上來就跟唐巖要30%的股份。當(dāng)然，這個數(shù)字在之后一度被壓縮到了16.6%，

很多人認(rèn)為，阿里給錢當(dāng)然是好事(甲方)，但是很顯然，如果是同等的錢、同樣的人、同樣的價格，財務(wù)資本如果能爽快地出，唐巖未必不選后者。后來發(fā)生的事也一度讓唐巖懷疑自己的這個決定是否正確。

在入股陌陌的一段時間里，阿里確實一如承諾的一般，安心當(dāng)了一段時間的純財務(wù)投資人，沒有對運營多加干涉，與陌陌相互支持與幫助。但后來，阿里基于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還是希望和被投公司建立更深的業(yè)務(wù)協(xié)同，希望能建立包含陌陌在內(nèi)的廣告聯(lián)盟。具體來說，是阿里希望搭建一個廣告聯(lián)盟，把陌陌等公司的廣告業(yè)務(wù)整合在阿里的平臺里。當(dāng)時一度有傳言阿里要收購陌陌，但這實際上是一個業(yè)務(wù)上的深度合作，當(dāng)然，一定程度上也是要求陌陌放棄部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)，雙方也就此談了很多業(yè)務(wù)上的整合細(xì)節(jié)。這事，談了很久，但最終沒能達(dá)成雙方都滿意的結(jié)果。畢竟，這樣深層次的業(yè)務(wù)合作，不是少數(shù)股權(quán)投資就能達(dá)到的效果。

由于深層次的業(yè)務(wù)上的合作并沒能做成，2016年起，阿里把陌陌看成了財務(wù)投資，2016年其開始分多次出售陌陌股份。好在正值陌陌的成長期，(出售股份)并沒有給企業(yè)造成太大的負(fù)面影響。投資陌陌給阿里帶來幾乎相當(dāng)于整個集團(tuán)一個季度利潤的回報。但現(xiàn)如今的阿里與陌陌，到底也是生分了。

阿里需要明白：你不可能什么業(yè)務(wù)都做

不得不承認(rèn)，在接受BAT投資時，創(chuàng)業(yè)者多多少少是希望能抱上BAT大腿的。

陌陌唐巖、美團(tuán)王興，皆如此，面對一場接著一場的戰(zhàn)役，至少有阿里列陣其后，心里能多點底氣。但他們更加清楚的是，抱大腿是一時。凡是優(yōu)秀的企業(yè)家，都希望能全權(quán)掌控自己公司的命運，自然不會希望資本干涉企業(yè)發(fā)展的方向。唐巖也好，王興、程維、張一鳴也好，他們對自己的期望絕不是被BAT吞下，至少心氣上，都是要做下一代BAT的，所以才有今天的TMD。

這其中的一個悖論在于，越好的團(tuán)隊，越注重對自身業(yè)務(wù)的掌控能力，產(chǎn)業(yè)資本可能就越難投資參與，而那些對“抱大腿”特別熱衷的公司，“爸爸”說什么都聽的公司，可能并不是什么好團(tuán)隊。

由此說來，與普通VC不同， 產(chǎn)業(yè)資本與創(chuàng)業(yè)者的初衷跟利益，不是完全一致的。阿里投資項目時會考慮標(biāo)的企業(yè)自身業(yè)務(wù)是否夠強，能否與阿里產(chǎn)生合作，幫助到阿里現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展;而被投公司則從另一個完全相反的角度出發(fā)，想的是我能不能我能不能借上阿里的力，阿里能給我多少錢多少資源，與此同時，我能不能保持獨立。

如何避免出現(xiàn)像更多的王興式的“反目成仇”?或者說，在面對這樣優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)業(yè)資本應(yīng)該怎么處理跟他們的關(guān)系?這是一門藝術(shù)，是產(chǎn)業(yè)資本需要不停去思考琢磨的，它沒有一條既定的路徑，也沒有所謂的規(guī)則可以遵循，你要去不停地跟這些人去磨合關(guān)系。

在這之前，最重要的一點是，要想清楚什么是要自己做的，什么是不用自己做的，弄清楚了以后再和他們合作。如果暫時想不清楚，或者是一個動態(tài)發(fā)展之事，不妨先占一個坑。這樣才會有更多選擇的權(quán)利，否則很可能就一直是局外人。

所有到了類似阿里這樣一個階段的企業(yè)都應(yīng)該明白的現(xiàn)實是，你不可能什么業(yè)務(wù)都做。什么都想自己做的微軟最后也沒能壓住谷歌的崛起。而產(chǎn)業(yè)資本，一定是會介入到非常多非核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)域，這甚至原本就是產(chǎn)業(yè)資本創(chuàng)建的初衷，如果總想著去把一切都牢牢拽在自己手里，肯定是不行的。 不是你的核心業(yè)務(wù)，就讓給別人做，通過持股保持足夠的影響力就夠了。一代又一代的企業(yè)總會不斷起來，這是整個新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，不可抗拒。

拿阿里資本來舉例，你不能因為要控制一個支付場景而投一家公司。類似滴滴快的、美團(tuán)的案子，有人認(rèn)為，如果我不把這些應(yīng)用場景抓在自己手里，那我們的支付工具是不是也就“皮之不存毛將焉附”?道理是沒錯，支付寶當(dāng)年在淘寶上正是這么起來的，但在應(yīng)用場景五花八門的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，你不可能為了創(chuàng)造、控制一個應(yīng)用場景去進(jìn)行投資，你花大量的資源跟別人拼，最終的收效其實是非常小的。

美團(tuán)把微信支付還是支付寶放前面，就是費率問題，是商業(yè)問題，而不是誰控制的問題。 用哪家對王興而言是一個商業(yè)談判，不要用資本的方法去解決商業(yè)的問題，這樣會出現(xiàn)一些偏差。于阿里而言，一件兩件事情發(fā)生還看不太出來，長此以往，就會樹敵太多，自身的資源也大量的消耗在這上面。

好比如今的美國。美國國力之強大，毋庸置疑，創(chuàng)造力亦是領(lǐng)先于各國。然而其一會兒敘利亞、一會兒伊拉克、一會兒阿富汗、一會兒朝鮮，一會兒伊朗，這些事，分開來看，都不太會對國力造成太大影響，每場戰(zhàn)役美國可能也不落下風(fēng)，但是累積下來，這個國家的資源、財富、精力就慢慢耗損了，一個國家的實力也就慢慢相對下降了。 這是一個看不見的過程，是一個長時間的問題。

盡管現(xiàn)在的阿里足夠強大，團(tuán)隊足夠厲害，一兩件事走偏了其實不會帶來太大的損傷，但是如果長久地走偏，對公司傷害是很大的。 核心業(yè)務(wù)強的時候，尚能維持住，要是核心業(yè)務(wù)稍微弱一點，在這些事情上依舊這般消耗，也許就給了他人可乘之機(jī)。坦白說，這些道理并非產(chǎn)業(yè)投資操刀人不明白，但到最后往往還會是“屁股決定腦袋”。

阿里是我?guī)资曷殬I(yè)生涯中所遇到最好的公司，沒有之一。有幸身在其中時，才能理解阿里之所以成為中國超一流的科技巨無霸的原因，其戰(zhàn)略、文化、團(tuán)隊和執(zhí)行皆非常優(yōu)秀，我離開阿里后亦始終對其抱有感情，但是在“投資與控制”這個問題上，我不得不直言一句：對于阿里來說，學(xué)會放手很重要，有些業(yè)務(wù)完全可以讓其他人去做。

阿里不僅在美團(tuán)上有先機(jī)，在騰訊之前也和點評接觸過，“起大早，趕晚集”，最后新美大卻最終走到阿里的對立面，很是可惜。如果阿里在這兩個公司占有影響力的股份，讓王興團(tuán)隊做出一個服務(wù)業(yè)的淘寶，像螞蟻、菜鳥那樣一個板塊獨立發(fā)展，和阿里共享服務(wù)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化這個萬億市場的大蛋糕，比起阿里自己要投入數(shù)百億去打這個戰(zhàn)爭，豈不更好?最后打完的結(jié)果很可能還是分享這塊大蛋糕。

阿里要做什么?別人做不了的業(yè)務(wù)。

比如阿里云和B2B業(yè)務(wù)，幫其他企業(yè)搭建高效的基礎(chǔ)IT平臺，節(jié)省企業(yè)資本性開銷，提高競爭力。阿里云絕對不是一個小企業(yè)能做的，這需要的不僅僅是大量的資金，還有其他公司的信任，需要他們相信，把自己的東西放在你這是安全的，光這一點，就不是一個小品牌能夠做到的。

再比如支付，也是需要足夠大體量公司的信譽背書的。因而，圍繞阿里云，投資團(tuán)隊會幫忙收購一些核心的技術(shù)、企業(yè)，即使是需要花大價錢，然后將其整合其中。這種業(yè)務(wù)性投資是非常值得的。還有新零售和國際業(yè)務(wù)，阿里這樣體量的公司有資源，有能力，有競爭優(yōu)勢去做。

從產(chǎn)業(yè)投資的角度來說，我以為谷歌的模式，或許提供了一個相對最優(yōu)解，通過旗下獨立的風(fēng)險投資公司去完成生態(tài)型布局，內(nèi)部的企業(yè)發(fā)展部去做收購兼并類的投資，以增強自身核心業(yè)務(wù)實力和發(fā)展。

兩手兼顧，也許就不會出現(xiàn)烏鎮(zhèn)那樣讓阿里尷尬的局面。

來源：虎嗅網(wǎng)

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