深度八卦劉強東創業史 不走“順風順水”只要“順勢而為”

【創客100按】耐下心來讀讀此文，劉強東霸氣的創業史，你會發現他的很多決策在當時看來都不是“順風順水”，往往是最充滿荊棘的那條路。但事后我們都看出來了，那都是“順勢而為”，而且你可以從現在市面上流行的幾種商業模式中找到當年京東的影子：如口碑營銷（現有小米、微信）、用戶評價（現有大眾點評）、競拍（現有嘉德在線、團購）、低價銷售（如諸多電商節慶大促）、開放（還有那個平臺不在講這樣的故事）……

劉強東從商也許是性格使然，但最初確實情勢所迫：大學時開個飯館虧空了20多萬，急于還錢。然而從劉強東女友的父母、到劉強東自己的父母，認為孩子去中關村擺攤都是件丟臉的事情——人大學生擺小攤在90年代也算是不大不小的新聞了。

劉強東的第一桶金多體現出一個生意人的鉆營：比如在海沙市場的二樓（為了租金便宜）租賃了一個3.2平米的柜臺，然后在樓下做了個紅布條加發傳單實現導流；比如把多款刻錄機樣品放在其他店主的柜臺上，“兩分鐘送到”來擴大自己的代銷渠道；比如利用自己軟件開發經驗（EPR管理軟件）較早實現進銷存的管理……同時也體現在不同于一般人的眼光長遠：作坊生意一路高歌，但1999年后硬件利潤開始迅速下滑，劉強東沒有像眾多中關村的店主一樣選擇尋找其他高毛利的產品再賣，而是開始在服務上尋求差異化：買刻錄機，送傻瓜式多媒體系統；買刻錄機送15天服務；承諾不賣假貨，任何時候可以找劉強東維修退貨等等。

【創客100批注】劉強東沒有從賣產品一到賣產品二，而是努力尋求在服務、軟件上的不同。

2001年，京東雖有6000萬元的銷售收入，但毛利只有300萬，光盤刻錄機每臺只賺10元錢（對比1998年前利潤1000元），擺在劉強東面前只有兩條路，一條是做神州數碼一類的分銷商，另外一條是做國美一類的零售賣場。當時京東已經是代理若干品牌的，做慣了大客戶的B2B分銷生意店家，或許加強企業直銷能力，合作伙伴代理渠道，擴大總代理品類是自然選擇，但經過反復論證，劉強東認為分銷商在流通環節的前景不如手握最終客戶的零售環節，于是2001年劉強東在蘇州街銀豐大廈開了第一家零售門店——時年，店員只有兩名。憑借細節管理加之市場需求的旺盛，劉強東在2002年、2003年把店鋪開到了12家，并成為maxell、TDK、威寶、三菱等多家品牌的全國最大的光磁產品零售商。

正當劉強東制定2003年發展計劃，將連鎖店模式推而廣之的時候，非典席卷中國。4月19日，劉強東關門歇業。僅僅是21天的歇業時間里，存貨的快速貶值讓劉強東虧損800多萬，約占他當時資金總額的三分之一。在巨大的清理庫存的壓力面前，文科生劉強東被迫安裝了ADSL，開始在大網站論壇里冒泡發帖，雖然屢受鄙視封殺，但最終還是一個斑竹發現了劉強東的本來面貌，這不是京東多媒體的劉強東么？——他是中關村賣光磁盤片的，不會有假。結果論壇里的數名種子用戶，用現在的話說叫核心粉絲，幫助劉強東出謀劃策，2003年6月，劉強東成立了京東論壇。從客戶下單，匯款到京東去郵局查款，郵包裹，全流程需要10-15天的時間。盡管如此，到了2003年底，京東網上收到的訂單超過了1000個，最多一天多達35單。當時，去ebay開店不用買服務器、域名、不用編程、維護，因此有爭論說，為什么不在ebay上開個京東店鋪而自己開發電子商務網站呢？劉強東說：“一個連自己的用戶都不能擁有的電子商務公司是很悲哀的”，9月，京東開始招聘技術人員開發京東商城程序。

【創客100批注】劉強東沒有選擇看似簡單、快速、風險最小的入店路徑，而是選擇自己開店，從此一個中國電商行業的傳奇開始了。

最初的京東商城，搞了一個即時拍賣系統，能加價拍賣，也能降價限時拍賣，目標都是吸引用戶注冊。同時，為了確保全網低價，京東還設計了“舉報”欄目，用戶可以留言其他網站的價格。后來，疊加了互動區、曬單區、評價區、官方留言區等與人互動環節，劉強東2004年大部分時間都泡在網上，不斷給消費者發帖子回答問題。2004年底，網上業務增長了16倍，月CAGR達到了26%，劉強東深思熟慮，砍掉了線下的全部門店，理由是集中精力干好線上。如果你認為這個決定很輕松，我告訴你，當時線下收入占到公司銷售額的90%，利潤的95%！而且連鎖行業還在中國大江南北高速增長（3年后國美上市）。無論如何，劉強東沒有選擇大多數老板的直覺判斷：讓盈利還不錯的業務繼續保持，而選擇了揮刀自宮。

2006年京東銷售額已然達到6000萬元，但毛利率很低，劉強東先找了安彩集團談融資200萬美元，后拿到拿到今日資本投資1000萬美元，做的第一件事情就是建立自己的物流團隊。當時有很多人不理解，因為物流是個一般意義上較為低端的生意，但劉強東的理解是：自建物流一來可以降低投訴率，二來可以滿足京東快速發展的需求，三來可以利用移動POS來快速回籠資金。07年8月，京東在北京、上海、廣州三地自建配送隊伍。

2008年，京東的低價銷售策略讓明基一類的品牌商坐臥不安，究其根本，是因為品牌商的渠道一直處于與電子商務左右互搏的尷尬境地，但劉強東選擇了直面品牌商的競爭，他的信心來自于品牌商的諸多渠道總有間隙可找，不是鐵板一塊。到了年底，諸多品牌商一級分銷商與京東建立了渠道合作模式，包括IBM、Intel、HP、NOKIA、SONY等，在長期的斗爭歲月，京東摸索出一條新路——品牌商可在網絡上出售專有型號的產品，這樣對于消費者可以有個合理解釋。

2008-2009年，面對馬云的競爭，劉強東提出了大百貨的新定位。當時今日資本是不支持該戰略的，因為他們認為3C依然有較大的市場空間，怕擴展百貨業將使得公司核心競爭力不再突出且牽扯精力。無論如何，劉強東說服了投資者，在2008年10月開始京東日用百貨上線，自此確定了“網上沃爾瑪”的雛形。

2010-2012三年，京東與當當、天貓、蘇寧、國美、亞馬遜中國陷入了鏖戰，“野蠻人”劉強東越戰越勇，先后得到了DST、老虎基金等PE投資后，劉強東明確了夯實物流平臺基礎，在北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽建立了一級物流中心，在全國建立了超過170個配送站，京東自營配送已經覆蓋70%以上的訂單。劉強東堅持了最笨的自建物流的方法累高自身的競爭力。

2014年初，在京東IPO文件公布后，行業又迎來了一個地震——騰訊將旗下電商資產并入京東。此次并購，讓京東擁有了與中國互聯網大哥大，移動互聯網主宰者聯姻的機會，將資本市場詬病的京東沒有移動端優勢的擔心化解掉，憑心而論，劉強東將孩子養大，成人之前又給找了個干爹而放棄單一撫養權，其決心與勇氣不可謂不大。

【創客100編后】劉強東是個內心強大、殺伐果斷的人，或許中國沒有第二個人能夠復制同樣的路，因為我們有太多理由說服自己安于現狀最好，或者叫一方面圖生存，一方面求發展，鮮有企業家能夠像劉強東這樣做得如此霸氣與絕對。【責任編輯/賈茹】

來源：IT時代網

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