中興華為 牛與狼的競爭 “中華”的恩怨情仇

【IT時代網(wǎng)編者按】俗話說“一山不容二虎”，何況侯為貴的中興就像一頭老牛一樣勤勤懇懇，而任正非的華為就像狼一樣充滿攻擊性。中興的衰敗或許就是因為侯為貴的中庸之道，你也不能說這是錯的，只能說是科技發(fā)展的太快太快，快的中興已經(jīng)追趕不上了。

侯為貴無疑是個好人，對員工也極其溫和，在中興的歷史上，侯為貴一共只免過三位高管，其中有兩位還被送到美國去學(xué)習(xí)。回國后，侯為貴給他們安排了新的工作。

最近看中興員工跳樓的新聞，刀哥就在想：

要是侯為貴還掌權(quán)的話，這件事，估計就不會發(fā)生了!

有他在，中興的離職溝通，絕對會更溫和一些!

可話說回來，要不是他，中興估計也落不到今天!

如今，華為的營收是中興的6倍，放在30年前，這個數(shù)據(jù)，是要倒過來的。

1985年，改革開放初期，作為航天691廠技術(shù)科長、技術(shù)專家的侯為貴，被派到深圳，做起了電子表、電子琴的加工業(yè)務(wù)，一年就賺了35萬元，這就是最初的中興通訊。第二年，他用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機(jī)領(lǐng)域，3年研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字程控交換機(jī)。

到1992年，中興合同銷售額已經(jīng)突破1億元。就此，中興進(jìn)入通信領(lǐng)域，并一發(fā)不可收拾。

就在侯為貴專心研制交換機(jī)時，轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非乘上了南下深圳的列車。1988年，他和幾個人合伙湊了10萬元，在一棟居民樓里成立了華為技術(shù)有限公司，最初代理了香港一家公司的用戶交換機(jī)產(chǎn)品，開始走上銷售電信設(shè)備的路子。

經(jīng)過兩年的積累，華為在沿海區(qū)域建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，任正非也開始做研發(fā)，推出了自己生產(chǎn)的數(shù)字程控交換機(jī)。

同城創(chuàng)業(yè)的兩人，惺惺相惜，還多次聚在一起，討論民族通訊崛起的道路。

但商場哪有永遠(yuǎn)的朋友?

1996年，侯為貴決定突破原來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的單一性，向多元化領(lǐng)域擴(kuò)展;湊巧的是，任正非也在同一年為華為制定了發(fā)展計劃。兩家在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，至少有70%是重合的。

隨即，雙方開始緊鑼密鼓地排兵布陣。任正非靠極具攻擊性的銷售團(tuán)隊，四處出擊，爭奪市場;而侯為貴則使出價格利器，用低價俘獲人心。

同城兄弟頭一回有了針鋒相對的苗頭!是繼續(xù)各自為戰(zhàn)，還是直接撕破臉皮兵刃相見?

任正非選擇了出手!

1998年，華為在湖南、河南項目的投標(biāo)書中，加入了打擊中興的內(nèi)容。第二天，中興開始反擊，如法炮制。結(jié)果，中興贏得了訂單。

任正非不甘示弱，隨后在法院起訴中興，指責(zé)對方作引人誤解的對比。很快，侯為貴便以相同的理由狀告華為。雙方的關(guān)系劍拔弩張。

以侯為貴的性格，他不太愿意大動干戈。據(jù)說，華為剛開始告中興時，他一直想不通對方為什么要起訴。后來，隨著競爭不斷加劇，他也就慢慢習(xí)慣了。

在這場“中華”大戰(zhàn)中，中興贏得了更多賠償，而華為則贏得了更多市場。

從1998年到2000年，中興年銷售額從41億元僅增至102億元，而華為年銷售額則從89億元增至220億元，一舉奠定自己的王者地位。

結(jié)下了梁子的“中華”，在此后的15年里，時常貼身肉搏，從國內(nèi)打到國外。

競爭最激烈時，半路截住對方投標(biāo)人員的事情時有發(fā)生，雙方員工以各種外號來“互罵”。例如，華為員工稱中興為26，暗喻對方是二流企業(yè)，中興員工則稱華為是28，比26還2。

打的激烈，差距也越拉越大，2016年華為營收是6000億元，中興只有1000億。

任正非跟侯為貴，同為中國第一代企業(yè)家，兩人在很多事情上，有共通性!

例如和任正非一樣，侯為貴在生活中也非常節(jié)儉，常年穿一件“土里土氣”的夾克，出差也一切從簡，只坐經(jīng)濟(jì)艙，不住豪華間，經(jīng)常還自己帶鍋去酒店熬粥。

但兩人在經(jīng)營企業(yè)上，處事風(fēng)格截然不同。

當(dāng)慣學(xué)霸、做過老師的侯為貴，一直喜歡四平八穩(wěn)的處事風(fēng)格，也很少有過激行為，做事永遠(yuǎn)不緊不慢。

有一次，網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部在南京開會，負(fù)責(zé)人請他去講話。不巧趕上飛機(jī)晚點，晚上7點的航班，到11點還沒起飛。侯為貴也不著急，一個人坐在候機(jī)廳里看書。后來，還是負(fù)責(zé)人覺得太晚了，打電話讓他回去，他才回去。

經(jīng)營企業(yè)，他也講中庸之道。

在侯為貴看來，如果領(lǐng)導(dǎo)者只考慮五年以后怎么樣，現(xiàn)在就要賠著做五年，這肯定不行。這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當(dāng)期經(jīng)營的平衡，就是個比較好的經(jīng)營者。

而任正非是典型的狼性進(jìn)攻風(fēng)格，雙方創(chuàng)始人不同的經(jīng)營理念，導(dǎo)致兩家多次選擇不同!

首先是花錢的方向。前十年，兩家的營收基本在同一水平上，相差不過20億。

但是從2004年以后，中興與華為的差距越來越大，從1.5倍到2倍再到2.5倍……

因為兩家花錢的方向完全不對了!

2004年前后，中興靠小靈通的爆發(fā)，產(chǎn)生了不錯的業(yè)績，但它更加務(wù)實，重視現(xiàn)金流。而華為跑去拼未來了，變得更加重視技術(shù)研發(fā)投入。

“給的錢多了，不是人才的也變成了人才!”砸錢的華為，很快搞定了WCDMA!

后來的中華酷聯(lián)時期，中興也是走保守的價格戰(zhàn)路線，而華為則砸錢搞研發(fā)。

其次，判斷價值的方向。

中興前任總裁是南京郵電學(xué)院老師，身上的書卷氣很濃。因為CDMA技術(shù)要求更高，所以他強(qiáng)推研究CDMA。

但好技術(shù)在商業(yè)上卻不一定能成功。最簡單的例子是摩托羅拉的依星計劃，它計劃發(fā)射28顆衛(wèi)星，就再也不用布網(wǎng)了，這個想法是好的，但成本太高了。

后來果不其然，CDMA的授權(quán)費各方面成本都很高，沒法進(jìn)行大規(guī)模普及，后來被高通也放棄了，而WCDMA專利分散，方便大家形成交叉專利，很快成本就能降下來，華為就抓住了這個機(jī)會。

最后，還有投資布局。

軍旅生涯在任正非身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強(qiáng)的軍人氣質(zhì)植入到華為當(dāng)中，無論建立是張牙舞爪進(jìn)攻性極強(qiáng)的銷售團(tuán)隊，還是賭賽道，他只求快求狠，絕不求穩(wěn)!

為了讓這批一線戰(zhàn)士心甘情愿地不惜一切代價搶奪市場，任正非制定了一系列頗具吸引力的激勵機(jī)制，傳聞其提成比例就高于行業(yè)平均水準(zhǔn)5個點左右。

侯為貴絕對做不到這一點，他不喜歡高狼性銷售那一套，鐘意更穩(wěn)妥的經(jīng)營之道，就連投資，也是走的非常安全：

“我跟蹤了很多東西，一看到這個機(jī)會非常大，我就發(fā)力，一看到機(jī)會不大，漸漸就放棄了。”

“作為公司的決策者和管理者，不能只顧當(dāng)期利潤而忽略長期發(fā)展。”

溫和的中興，在跟華為漫長撕逼戰(zhàn)里，也不是沒有贏過，小靈通、CDMA，以及早期的中華酷聯(lián)，都賺的盆滿缽滿!

但最后，這些優(yōu)勢，不是被時代拋棄，就是被華為超越!

3、員工離職中興后，竟這樣說……

侯為貴無疑是個好人，對員工也極其溫和，在中興的歷史上，侯為貴一共只免過三位高管，其中有兩位還被送到美國去學(xué)習(xí)。回國后，侯為貴給他們安排了新的工作。

他對下屬也很親切，和員工溝通，從來不居高臨下，更多是一種咨詢式的交流：你覺得這個怎么樣?你有什么想法?只要不違反規(guī)定，什么都可以談。

2016侯為貴退休時，說，“我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經(jīng)過多年沉淀、并得到全體員工認(rèn)可的一種企業(yè)文化。”

可離職的員工，卻在微博上說：

離開華為的的往往念華為的好，離開中興的，往往只記得中興的壞!【責(zé)任編輯/衛(wèi)安】

（原標(biāo)題：任正非：我看不起中興的侯為貴）

來源：創(chuàng)事記

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