行業(yè)壟斷利好消失后，同洲電子等傳統(tǒng)企業(yè)還玩不轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)+

【IT時代網(wǎng)深度報道】廣電系統(tǒng)的驕子同洲電子，國內(nèi)機頂盒的“老炮兒”，在猴年春節(jié)前后，一直在難過的“年關(guān)”徘徊。1月12日，因公司創(chuàng)始人兼實際控制人袁明質(zhì)押的股票接近警戒線，同洲不得不申請股票停牌。

曾幾何時，同洲電子在廣電系統(tǒng)近乎行業(yè)壟斷式的“關(guān)照”下，成長為機頂盒龍頭企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮的襲來，溫室中的同洲電子不得不謀求轉(zhuǎn)型。在市場力量的摔打下，同洲電子不斷轉(zhuǎn)型試錯，但接二連三的欠款、欠薪和高管出走風波，讓同洲電子走向了迷失。

小白鼠的宿命：紅利的盡頭是迷航

同洲電子一度在互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域牛氣沖天，至少在口頭上。

作為一個老牌的機頂盒制造商，面對各種盒子的OTT風潮，同洲電子幾乎是義無反顧的拿出自己的資源優(yōu)勢進行豪賭。在2014年9月，它甚至直接向樂視和小米宣戰(zhàn)，喊出將讓它們的盒子產(chǎn)品過“最后一個中秋節(jié)”。

對此，同洲電子是有充足底氣的，因為它在廣電領(lǐng)域，擁有樂視、小米這些新銳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所無法企及的資源。從同洲電子的發(fā)展軌跡并不難看出這一點：1997年，同洲電子開始轉(zhuǎn)型做數(shù)字電視。依靠多次中標廣電系統(tǒng)的工程，同洲電子的有線電視機頂盒業(yè)務發(fā)展迅速。2005年，同洲電子實現(xiàn)營收9億元，利潤7000萬元。次年，同洲電子登陸中小板。上市首日，袁明的身家達到了13億元……

和廣電系統(tǒng)的深度“合作”，讓同洲電子和當時眾多靠政策天平傾斜和近乎行業(yè)壟斷式的“關(guān)照”下，蓬勃發(fā)展的企業(yè)一樣，不太“困難”的成長為了廣電系統(tǒng)龍頭企業(yè)。

但紅利也有盡頭，在互聯(lián)網(wǎng)+面前，第一個淪陷行業(yè)的是被電子商務沖擊的實體賣場，而廣電相關(guān)產(chǎn)業(yè)或許算不上第二個被沖擊的行業(yè)，但卻是和被微信沖擊的移動通訊行業(yè)一起叫的最慘烈的一個，而這一輪互聯(lián)網(wǎng)+沖擊波，更被命名為OTT(過頂傳球，專指通過互聯(lián)網(wǎng)向用戶提供各種應用服務)。而對于同洲，這種傷痛還遠不光來自O(shè)TT，這個表面上的龍頭企業(yè)近年來一直都徘徊在凈利潤低迷的邊緣，如2010年，同洲在營收取得23億元的情況下，竟虧損了1.3億元，給了放言2010年要實現(xiàn)百億收入的袁明一記“耳光”。

面對數(shù)量眾多、在承載內(nèi)容上大打政策擦邊球的互聯(lián)網(wǎng)盒子和智能電視的侵襲，同洲的單一、主打產(chǎn)品機頂盒顯然已經(jīng)不夠看了。轉(zhuǎn)型幾乎成為了和同洲一樣感受到陣痛的廣電相關(guān)產(chǎn)業(yè)的抉擇，比如海信、TCL等傳統(tǒng)電視機廠商，均全力向智能電視領(lǐng)域奔襲。表面上被這股互聯(lián)網(wǎng)+大潮裹挾著轉(zhuǎn)型的同洲電子，卻有著自己的打算。其官方拋出提出的轉(zhuǎn)型思路為：“與廣電網(wǎng)絡(luò)緊密合作，一起建立建設(shè)完善云端平臺，使其可以與最好的互聯(lián)網(wǎng)平臺媲美”;“并以電視機為核心，與其他終端建立一對多的完整生態(tài)圈”。

如果用更為簡潔的話語表述，其實就是DVB+OTT(有線電視直播+電視互聯(lián)網(wǎng)，即廣電版三網(wǎng)融合)。而這在某種程度上說，這是同洲再一次借助自己過去的政策資源優(yōu)勢做出的抉擇，而另一方面，它所要付出的代價就是成為廣電系統(tǒng)進軍三網(wǎng)融合的“小白鼠”。

跟風的創(chuàng)新者：在風口上能起飛嗎

同洲的轉(zhuǎn)型路徑，在很大程度上源自袁明的個性影響，他曾自稱，他的性格“跟喬布斯很像”，“堅決不做跟隨者、抄襲者”，“一定是做精品”。

做機頂盒的時代，同洲并沒有展現(xiàn)出袁明的創(chuàng)新者精神。而在互聯(lián)網(wǎng)+大潮中，同洲的表現(xiàn)，卻顯得和袁明的主張背道而馳。

據(jù)公開信息顯示，同洲在2013年開始DVB+OTT轉(zhuǎn)型。而在當年度，同洲就以組合拳的形式推出了對抗飛看盒子、飛TV和飛Phone的一眾智能產(chǎn)品，幾乎涵蓋了當年度涉及廣電領(lǐng)域的最熱門互聯(lián)網(wǎng)+項目。

從時間節(jié)點上看，很容易認定同洲的創(chuàng)新在實際中演繹成了跟風。但對于同洲來說，并非如此。其早在多年前就已經(jīng)展開布局，以飛Phone這款和同洲傳統(tǒng)業(yè)務最遠的產(chǎn)品為例，早在2006年上市之初，袁明就已暗示要做手機，并在當年度成立了專攻手機的通訊產(chǎn)品研發(fā)部門。而在2009年10月，智能手機剛剛爆發(fā)的那個時段，其就曾推出過“同洲E89EVDO”智能商務手機。

但初試鋒芒的結(jié)果卻很慘淡，尚未來得及市場檢驗，這款手機就因于酷派的侵權(quán)官司，而徹底雪藏。而飛Phone的出爐，顯然是要再圓袁明一個手機夢。

進軍的時間并不有利，在當時國產(chǎn)手機行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出“中華酷聯(lián)米”五小強鼎立的格局，一些老牌手機廠商尚且朝不保夕，而在手機領(lǐng)域毫無知名度可言的飛Phone想要成功，難度可想而知。

袁明開出的方略是創(chuàng)新。2013年的飛phone手機算是跟風，因此當首批開售的1000臺，5分鐘內(nèi)被搶購一空后，這款手機也自動消失了，后來雖然改名為北斗小蘋果6，降價銷售，但市場占有率依然可以忽略不計。但在2014年，同洲總結(jié)試水成敗后，同洲又進一步推出了據(jù)稱經(jīng)過9年研發(fā)、主打安全的自主手機系統(tǒng)960OS和相應的硬件產(chǎn)品960手機，意圖通過創(chuàng)新操作系統(tǒng)，以安全為賣點，直接和安卓和iOS兩大主流操作系統(tǒng)對抗……

結(jié)果，在微軟、諾基亞等一眾巨頭敗陣的手機操作系統(tǒng)領(lǐng)域，同洲的創(chuàng)新沒有結(jié)果。

如果說進軍手機，是想要逆襲互聯(lián)網(wǎng)廠商而未果的話，那么在互聯(lián)網(wǎng)+廣電這個主戰(zhàn)場上，同洲的創(chuàng)新也遭遇到了和在手機這個新領(lǐng)域上同樣的挫敗，而且更慘烈。

1億用戶：豪言壯語下總潰敗

2014年9月，同洲兩次在全國30多家報紙同時投放大幅廣告，高調(diào)發(fā)出“某米某視機頂盒，明天可能是你們最后一個中秋節(jié)”這樣一個挑戰(zhàn)書的同時，同洲也拿出了自己的DVB+OTT盒子——飛看盒子。袁明當時宣稱，對于這個名字中就有著非看不可的霸氣意味的盒子，袁明的預期相當高，要在兩年內(nèi)拿下1億用戶。

袁明的底氣，依然來自于他依若長城的廣電系統(tǒng)。在內(nèi)容上并不具備差異化優(yōu)勢的飛看盒子，其主要賣點是在推廣策略上——用戶只需繳納99元押金和8元的月租，即可免費領(lǐng)取售價499元的盒子。

這一策略，總不免讓人聯(lián)想到當年的機頂盒，恰恰是與過去和廣電收視費進行類似的捆綁銷售，才得以被用戶不情不愿的請進了客廳。

但很快，飛看盒子的神話便告破滅。按照官方口吻，同洲在2014年已在遼寧、甘肅、貴州、湖南地區(qū)完成了DVB+OTT的布局工作。很顯然，這依然是按照舊有和廣電的合作模式一般，進行逐省逐市的推進。而面對直接用電商平臺進行全國同步覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)盒子的快速推進模式，顯然力不從心。

何況，傳統(tǒng)的渠道布局，會加重產(chǎn)品成本，更帶來極大的資金鏈負擔，遠不如直接扁平化渠道的互聯(lián)網(wǎng)模式。此中對成敗的影響，當初小米在對陣傳統(tǒng)手機廠商中，依靠這一點，就交出了同類產(chǎn)品價格保持對手一半的完美答卷，實現(xiàn)完勝。

與之相似的，同洲在高調(diào)推出盒子之時，還更加高調(diào)的推出了“能承載同洲夢想的電視機”——“飛TV”，號稱這款產(chǎn)品能“一鍵集成DVB+OTT，無需機頂盒”，融合了電視、廣電和互聯(lián)網(wǎng)。

顯然，在推出之初，其失敗也如盒子一樣已經(jīng)埋下。但絕非業(yè)界所詬病的，同洲作為一個機頂盒廠商，并不具備在電視機行業(yè)上的品牌競爭力。君不見，同樣無名的樂視嗎?

1億用戶的目標成了泡影，據(jù)媒體統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，立志“第一年5000萬”用戶的“飛看盒子”一年之后僅實現(xiàn)了目標的4%;承載同洲電子夢想的“飛TV”共計售出1088臺。依舊和曾寄托厚望的手機一樣，在市場上可以忽略不計。但同時，同洲耗費在其上的資本，卻快把它榨干。

同洲的狀況也因此急劇惡化。2014年同洲電子營收16億元，銳減18%，凈利潤更是虧損高達4.2億。這樣兩相擠壓下，同洲的資金鏈開始繃緊。據(jù)媒體統(tǒng)計，2014年9月25日至2015年2月2日，袁明通過兩輪7次減持，賣掉了自己持有的所有無限售流通股，讓其持股比例由32.05%降至18.03%，并由此套現(xiàn)超過8億元。同時，袁明還多次質(zhì)押自己持有的高管鎖定股用于融資。同時，同洲還在2015年多次爆出拖欠工資、貨款和裁員等狀況，亦不能讓同洲緩過氣來，并最終導致了文章開頭的一幕。

總潰敗開始……

錯位的定位：互聯(lián)網(wǎng)+不是產(chǎn)品

至為有趣的是，在轉(zhuǎn)型期間，袁明一邊不忘記提醒輿論，同洲是廣電產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，一邊忙不迭的宣稱公司在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，2014年3月，袁明向外界透露，同洲電子即將改名，擬將公司原名“深圳市同洲電子股份有限公司”變更為“深圳市同洲互聯(lián)科技股份有限公司”。

按照袁明的說法，這樣的更名是為了實現(xiàn)同洲電子向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。“電子”已經(jīng)無法確切體現(xiàn)公司進軍電視互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略發(fā)展布局。同洲要做一個真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。

但更名是一種宣之于眾的定位，可整個公司卻還依然按照傳統(tǒng)企業(yè)的渠道模式、產(chǎn)品推廣和研發(fā)體系運行，骨子里的定位顯然不是互聯(lián)網(wǎng)+。

這種定位之殤，最終導致了同洲在產(chǎn)品線和渠道線上的功能性紊亂。而這一點并沒有被同洲所認知，反而，對于盒子與電視的失敗，同洲文過飾非的辯稱，源自國家對OTT盒子的政策發(fā)生變化，造成銷量下滑，而由于目前OTT市場格局調(diào)整，未來同洲的電視產(chǎn)品將更多地向“廣電一體機”的方向推廣，即與廣電運營商進行業(yè)務套餐捆綁來推廣一體機。

再一次期望重投廣電懷抱來重振雄風之時，同洲又在2015年12月，擬用5000萬元投資結(jié)盟優(yōu)酷和國廣東方獲取拓展廣電有線運營商市場的互聯(lián)網(wǎng)牌照和內(nèi)容，同時斥資1.5億元打造“互聯(lián)網(wǎng)+智能硬件”孵化平臺。

“今天拋出一個戰(zhàn)略，明天又換了一個方向。”在業(yè)界對袁明的這種觀感中，或多或少讓人感覺很像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里的一位戰(zhàn)略家——盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋。而兩家公司的敗績，亦有所相似。

但這并非真正關(guān)鍵的，同洲的敗績很大程度上折射出了傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+之中的定位之殤。如同洲所想挑戰(zhàn)的樂視為例，從在線視頻走來的這家互聯(lián)網(wǎng)企，同樣以無名之輩進軍互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視和智能手機，卻多有斬獲，僅僅是產(chǎn)品更勝從傳統(tǒng)機頂盒這個更接近的產(chǎn)業(yè)走來的同洲嗎?

其實不然，關(guān)鍵在于，同洲和一眾在互聯(lián)網(wǎng)+上折戟沉沙的傳統(tǒng)企業(yè)，只是看中了互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品，而忽略了互聯(lián)網(wǎng)+思維。

一是過于看重互聯(lián)網(wǎng)化和所謂創(chuàng)新。在同洲的軌跡中，其所謂創(chuàng)新，可以揶揄為讓傳統(tǒng)產(chǎn)品連上互聯(lián)網(wǎng)，尤其是其互聯(lián)網(wǎng)盒子，其實就是一個機頂盒的2.0版。但這種互聯(lián)網(wǎng)化的結(jié)果，往往僅僅是跟風于市場上主流的同類產(chǎn)品，而創(chuàng)新的部分，也往往得不到用戶認可，其中尤以自創(chuàng)系統(tǒng)、主打安全的同洲手機，這條路早在2011年互聯(lián)網(wǎng)手機泛濫之時，就經(jīng)過百度、阿里等深度定制系統(tǒng)或主打安全交易的智能手機被用戶所漠視這一結(jié)果所否定。

二是過度注重模式而忽略了內(nèi)容。同洲的互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視不受待見，并非DVB+OTT模式有誤，而是這一模式其實和當下互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視與互聯(lián)網(wǎng)電視牌照方之間的合作，并無實質(zhì)區(qū)別。反而，從在線視頻領(lǐng)域發(fā)展而來的互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視企業(yè)，較之僅僅依附資源而不自產(chǎn)內(nèi)容的傳統(tǒng)硬件企業(yè)，更為注重在內(nèi)容上的生產(chǎn)，大量的自制劇和對各種IP資源的影視轉(zhuǎn)換，都讓其形成了獨有的內(nèi)容資源;而資金鏈已頗為緊張的同洲，則是在2015年才開始聯(lián)手在線視頻，并試圖通過和中超聯(lián)賽合作，來運作獨占IP，可為時已晚。

三是過度注重產(chǎn)品而忽略了渠道。互聯(lián)網(wǎng)+的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統(tǒng)產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)而形成跨界打劫的形態(tài)，更是依靠互聯(lián)網(wǎng)對渠道的超強扁平化和長尾效應，最大限度的降低渠道成本和吸納用戶。同洲恰恰只是在產(chǎn)品上緊靠互聯(lián)網(wǎng)+，卻在渠道上沿用過去的舊模式，這反而造成了它的“畫虎不成反類貓”。盡管，造成這一結(jié)果的原因，也如同許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如服飾，無法一股腦投靠電商而拋棄實體店一般，但這也讓其只能在左右為難中，陷入沉淪。

類似如此逆向式互聯(lián)網(wǎng)+，其實是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型中的陣痛，而同洲電子只是在這場巨變中，試錯失敗的一份子，但絕不是最后一家。【責任編輯/荊玉珍】

來源：IT時代網(wǎng)

IT時代網(wǎng)(關(guān)注微信公眾號ITtime2000，定時推送，互動有福利驚喜)所有原創(chuàng)文章版權(quán)所有，未經(jīng)授權(quán)，轉(zhuǎn)載必究。
創(chuàng)客100創(chuàng)投基金成立于2015年，直通硅谷，專注于TMT領(lǐng)域早期項目投資。LP均來自政府、互聯(lián)網(wǎng)IT、傳媒知名企業(yè)和個人。創(chuàng)客100創(chuàng)投基金對IT、通信、互聯(lián)網(wǎng)、IP等有著自己獨特眼光和豐富的資源。決策快、投資快是創(chuàng)客100基金最顯著的特點。

相關(guān)文章

行業(yè)壟斷利好消失后，同洲電子等傳統(tǒng)企業(yè)還玩不轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)+